martes 31 de enero de 2012

¿Es conveniente cocinar en casa?




Por: Miguel Ángel Farfán

Comemos mucho o gastamos mucho en alimentos. Antes que la educación, el vestuario o la vivienda, los peruanos usamos la mayor parte de nuestro dinero –y de lejos– en comida. Según el “Estudio nacional del consumidor peruano”, elaborado por Arellano Marketing, el 34% del sueldo de los ciudadanos es para comer. No solo eso: tres de cada diez peruanos –en especial de Lima y de los niveles socioeconómicos A y B– van a un restaurante una o hasta seis veces por semana. Para algunos, comer fuera del hogar es casi una rutina.

No sorprende entonces que muchos emprendedores vean este negocio como la mejor ruta hacia el éxito económico: al año se otorgan casi 11.000 licencias de funcionamiento para empresas de alimentos y bebidas. Es el ‘boom’ de la gastronomía, un suceso que hace tiempo explotó en el país y tiene todavía un futuro promisorio. De acuerdo con una investigación de Ipsos Apoyo, la primera opción para salir a divertirse que tienen los adultos jóvenes es ir a comer, con 45% de preferencia.

Está todo bien: es el desarrollo de una industria. Lo malo viene cuando el gusto se convierte en un excesivo gasto para el consumidor. Según Gian Gallia, gerente de Márketing y Ventas del Instituto D’Gallia, comer bien y sano en el país es costoso. Además, también es incómodo y genera dependencia: ¿qué hacer una noche, al llegar a casa, y no encontrar un sitio disponible? Habría que creer lo que dice Gastón Acurio, el mayor apóstol de este ‘boom’. Él dijo en el 2008: “Todos los peruanos somos cocineros en potencia”. Todos podemos preparar un lomo saltado o un ají de gallina. Y quizá, algunas veces, sea más económico.

COCINA PARA UNO
A mis 25 años, no sé cocinar y pertenezco al 2% de la población de Lima que, según Ipsos Apoyo, vive sin compañía. A diario, salvo raras excepciones –o cuando pido un delivery–, como en casa. Soy un ‘single’ que gasta, fácil, el 40% de su sueldo en comer. Es seguro que a una familia entera, de cuatro o más integrantes, le conviene cocinar para sí. ¿Pero para las personas solteras, con un trabajo que absorbe casi todo su día, será la solución?

Gian Gallia cree que sí. Él vive solo y suele preparar sus alimentos. Además, en la escuela que fundó su padre hay cursos para personas que viven solas o para recién casadas (allí se enseña a hacer arroz, elaborar milanesas, preparar guisos: lo básico). Lo único complicado, dice, es aprender a leer las recetas, porque siempre están hechas para mínimo cuatro personas. Se necesita una forma especial de leer esas indicaciones.

Con una receta de lomo saltado que Gallia colgó en su blog (blogs.elcomercio.pe/cocinapasoapaso) hice un experimento: probé si me salía a cuenta preparar el plato. Sé, por un estudio hecho por la Sociedad Peruana de Gastronomía (Apega) llamado “El boom de la gastronomía peruana: Su impacto económico y social”, que el 38% de los gastos de un restaurante se destina a insumos. También que un lomo saltado en un buen lugar puede costar más de S/.40. Había que hacer la prueba.

Los ingredientes son conocidos: lomo de res, tomates, cebollas rojas, ajíes amarillos, ajo, culantro, papa amarilla, arroz, sillao, aceite, pisco (opcional), sal y pimienta. En un supermercado, el costo de los ingredientes –solo para dos porciones: almuerzo y cena– iba desde S/.17 hasta S/.26, sin contar el aceite, la sal, el pisco, el gas o los utensilios de cocina. Son productos que se pueden usar muchas veces y es imposible comprarlos a un tamaño reducido. Definitivamente era un costo menor. Lo malo, está en que el plato habría tenido mejor sabor si lo hubiera hecho un profesional. Aunque eso puede aprenderse.

APRENDER
Puede sonar banal, pero hasta cocer un huevo necesita una estrategia. Vania Palomino es una joven de 20 años que cursa el séptimo ciclo de Gastronomía en la Universidad San Ignacio de Loyola. A pesar de que aprendió a cocinar en casa, recién en la universidad conoció las técnicas: cómo hacer los cortes, qué reglas de limpieza seguir, cuáles términos culinarios son básicos para leer recetas. También le enseñaron cosas que parecen simples pero tienen su método: de qué forma sancochar un huevo, cómo freír la carne para un lomo saltado o por qué no se deben hervir las verduras, sino solo ‘blanquearlas’. Igual le pasó a Jair Mendoza. Él tiene 28 años, trabaja en un restaurante y dice que lo que aprendió en Le Cordon Blue le sirve para hacer el plato que sea. En ambos casos, aprender a cocinar fue una decisión profesional y su inversión es alta. A ella le cuesta casi S/.1.500 al mes y a él le costó casi S/.20.000 solo en matrículas.

Una persona que quiera aprender para sí misma no necesita estudiar una carrera de tres o cinco años. Puede pedirle a alguien que le enseñe o matricularse en una escuela. En Lima hay cursos libres que cuestan desde S/.100 por sesión (donde enseñan a hacer cebiches, paellas o sushi, entre otros) hasta cursos personalizados que duran una semana y valen más de S/.7.000. Es obvio que es una inversión a largo plazo, que dará beneficios en el futuro. Es también una forma de mejorar la calidad de vida.

Lo mejor de esos cursos es que no necesariamente el alumno debe tener conocimientos previos. Se enseña desde lo básico y son, en su mayoría, prácticos y demostrativos. También hay teoría, pero sirve básicamente para aprender a usar la jerga de la cocina: ¿qué es un corte en juliana o un baño María? En los salones lo aprenderá. Una vez que se termina la primera etapa, en la que se enseña a hacer guisos, platos típicos y algunos postres, hay más opciones. En la capital gastronómica de América Latina se pueden recibir cursos de cocina molecular o diferentes tipos de especialidades. Este es el país con una de las mayores ofertas educativas de cocina, con casi 100 escuelas.

lunes 30 de enero de 2012

Seis consejos para comprar en remates y promociones




Todos los productos tienen la misma garantía que en temporada

Por: Juan Carlos Cuadros Guedes


En los últimos años, el negocio de las tiendas por departamento ha mostrado un crecimiento importante. Un resultado que puede ser explicado fundamentalmente por el crecimiento de las ventas, gracias a los mayores ingresos de las personas y a un consumo privado muy dinámico.

Y los supermercados no se quedan atrás. Este año sus ventas aumentarían en un 17%, impulsadas aun por el buen desempeño del consumo privado (4,8% de crecimiento) y de la actividad económica del país (4,9%), según la consultora Maximixe.

Pero lo que atrae más a los compradores son las promociones y descuentos especiales que ofrecen las tiendas con marcada regularidad, sobre todo en los rubros de electrodomésticos (televisores, lavadoras y refrigeradoras), calzado y vestido.

Comprar en rebajas y promociones constituye una buena oportunidad para adquirir diversos artículos a un precio más bajo, pero conviene seguir una serie de pautas para que el gasto sea razonable y beneficioso a nuestro bolsillo.

CONSEJOS PRÁCTICOS
1 Elabore un presupuesto y haga una lista de compras. Es primordial establecer una cantidad de dinero para gastar, según las posibilidades de cada uno, y no sobrepasarla.

Evite las compras impulsivas y los artículos que no tienen gran utilidad.

*2*Compruebe la calidad de los artículos en oferta. No deben tener taras ni defectos. Recuerde que todos los productos tienen la misma garantía que en ventas de temporada.

3 No abuse de las tarjetas de crédito. Comprar con ellas tiene sus ventajas, nos dice Marycela Carreras Schroeder, gerenta de Tarjetas de Crédito y Débito de Scotiabank Perú. Pero igual debemos establecer un límite razonable en las compras para luego poder hacer frente a las mensualidades.

4 Haga un seguimiento detallado de los precios. Compruebe si efectivamente los valores del producto son los mismos que durante las ventas de temporada. Revise los catálogos y evite sorpresas.

Exija las condiciones de oferta tal y como están anunciadas en el establecimiento o algún medio de publicidad vigente. No obstante, conviene preguntar en el momento si la oferta continúa.

Importante es no dejarse llevar por los porcentajes que se anuncian en los letreros y rótulos de las tiendas. Lea mejor las etiquetas. No siempre los precios que aparecen en los carteles coinciden con los de los artículos puestos en exhibición.

5 Guarde los comprobantes de pago y la garantía ante un posible cambio, devolución o reclamo por falla. Todos los bienes de consumo nuevos tienen dos años de garantía, mientras que los de segunda mano vendidos en establecimientos comerciales tienen, como mínimo, un año.

6 Si tiene algún problema con la tienda, por la calidad o funcionamiento de un producto, reclame. Si no aceptaran sus propuestas y se negaran a efectuarle el cambio del producto o extenderle una nota de crédito, haga uso del libro de reclamaciones.

sábado 28 de enero de 2012

Reinvéntense antes de tiempo



Por: Paul Nunes y Tim Breene
¿CUÁNDO ES EL MOMENTO INDICADO PARA REINVENTAR SU EMPRESA? ¿CUANDO APARECEN ALGUNAS TRABAS PARA EL CRECIMIENTO O MÁS ADELANTE? PARA NUESTROS ESPECIALISTAS, LA REINVENCIÓN DEBE COMENZAR MUCHO ANTES, CUANDO APARECEN LAS PRIMERAS GRIETAS.

Tarde o temprano, todas las empresas, incluso las más exitosas, se quedan sin espacio para crecer. Enfrentadas a esta realidad poco agradable, están obligadas a reinventarse periódicamente.

La capacidad de lograr esta difícil proeza, saltar desde la fase de madurez de un negocio hacia la fase de crecimiento del siguiente, es lo que separa a las empresas de mayor desempeño de aquellas cuya permanencia en la cima resulta ser demasiado breve.

Las potenciales consecuencias son funestas para cualquier organización que no sea capaz de reinventarse a tiempo. Como lo demuestran Matthew S. Olson y Derek van Bever en su libro “Stall Points”. Una vez que una compañía tropieza con un estancamiento mayor en su crecimiento, tiene menos de 10% de posibilidades de recuperarse por completo.

Por cierto, esas posibilidades son desalentadoras y explican en gran medida por qué dos tercios de las empresas estancadas después son adquiridas, cierran su capital o son forzadas a declararse en quiebra.

No faltan las explicaciones para este estancamiento, desde la incapacidad de permanecer fiel al negocio central (o hacerlo por demasiado tiempo) hasta problemas con la ejecución, mala interpretación de los gustos de los consumidores o un foco poco saludable en la escala por la escala misma.

Lo que esas teorías tienen en común es la noción de que el estancamiento se produce a raíz de la incapacidad de reparar lo que está claramente roto en una empresa.

Luego de haber pasado la mayor parte de una década investigando la naturaleza del alto desempeño en los negocios, nos dimos cuenta de que esas explicaciones pasaron por alto algo crucial.

Las compañías dejan de reinventarse no necesariamente porque les cueste corregir lo que está roto, sino más bien porque esperan demasiado tiempo antes de reparar los deteriorados cimientos de la empresa.

Invierten la mayor parte de su energía en gestionar los contornos de sus operaciones existentes: la curva financiera en forma de S en la cual las ventas de un nuevo y exitoso producto o servicio se construyen lentamente.

Luego ascienden con rapidez, para finalmente decaer, dejando insuficiente energía para crear las bases de negocios nuevos y exitosos. Debido a esto, solo les queda desesperarse cuando sus principales mercados empiezan a estancarse.

Hemos hallado que las empresas que se reinventan exitosamente tienen una característica en común. Tienden a ampliar su foco más allá de la curva en S financiera y gestionan tres curvas en S ocultas y mucho más cortas, pero de vital importancia: hacerle seguimiento a la base de la competencia en su sector, renovar sus capacidades y crear una reserva de talento preparado.

En esencia, hacen lo contrario de lo que dicta la sabiduría convencional y aprenden a enfocarse en reparar aquello que todavía no parece estar roto.

PROYECTAR UNA CURVA
Comprometerse con una reinvención antes de que la necesidad salte a la vista no es algo que se dé naturalmente.

A menudo las cosas se ven de mejor color justo antes de que una empresa inicia su declive: los ingresos de los modelos de negocio actuales aumentan, las utilidades son sólidas y las acciones de la empresa alcanzan altos precios. Pero es ahí exactamente cuando los ejecutivos necesitan actuar.

Mucho antes de que una empresa exitosa alcance su nivel máximo de ingresos, la base de la competencia que la sustentaba expira.

Por ejemplo, la competencia en el sector de los teléfonos móviles ha cambiado varias veces tanto para los fabricantes como para los proveedores de servicio; desde el precio, pasando por la cobertura de las redes, por el valor de los servicios, hasta el diseño, branding y aplicaciones.

La primera curva en S oculta registra cómo está cambiando la competencia en un sector.

Quienes tienen un alto desempeño ven los cambios en las necesidades de los clientes y crean la siguiente base de competencia en su sector, incluso mientras explotan sus negocios existentes que todavía no han llegado a su punto máximo.

Cuando desarrollan los productos y servicios que les permiten escalar la curva en S financiera, las empresas de mayor desempeño invariablemente crean capacidades distintivas.

Pero lo distintivo en cuanto a capacidades como base de la competencia es fugaz, de modo que los ejecutivos deben invertir en desarrollar otras nuevas a fin de saltar a la siguiente curva en S de capacidades.

Sin embargo, es muy frecuente que los ejecutivos solo se percaten de que están llegando al final de la curva de capacidades cuando el tiempo para desarrollar una nueva se ha agotado.

Los principales actores se concentraron en perfeccionar las operaciones actuales: fue un fabricante de PC que desarrolló las capacidades que se necesitaban para entregar música digital a millones de consumidores a un precio aceptable.

Las empresas de mayor desempeño continuamente buscan formas de reinventarse a ellas mismas y a su mercado.

El CEO de Amazon.com, Jeff Bezos, señala que pueden pasar entre cinco y siete años antes de que las semillas que plante su empresa crezcan lo suficiente como para tener un impacto significativo en los aspectos económicos del negocio.

Algunas ‘semillas’ pueden expandirse más allá de los productos de medios, trabajar con vendedores externos y operar internacionalmente.

Este proceso requiere previsión, compromiso temprano y una fe firme en el poder de la investigación y desarrollo.

Las empresas a menudo pierden el foco en desarrollar y retener la suficiente cantidad de lo que llamamos talento dedicado: personas que poseen tanto las capacidades como la disposición para impulsar el crecimiento de nuevos negocios.

Esto es particularmente cierto cuando la empresa se dirige exitosamente a la cumbre pero aún no llega a su punto máximo.

En tales circunstancias, las empresas sienten que las operaciones podrían ser más ligeras (a esas alturas, ya van bajando por la curva de aprendizaje) y eficaces porque están bajo presión para aumentar los márgenes.

Reducen personal y la inversión en talento, lo cual tiene el efecto perverso de alejar precisamente a las personas en quienes podrían confiar para ayudarles a reinventar la empresa.

En nuestro estudio, las empresas de mayor desempeño mantienen un compromiso constante con la creación de talentos.

Al gestionar estas curvas ocultas, evidentemente sin perder el foco en el crecimiento de la curva en S de los ingresos, las empresas de mayor desempeño de nuestro estudio normalmente habían comenzado el proceso de reinvención mucho antes de que sus negocios actuales hubieran empezado a decaer.

viernes 27 de enero de 2012

La española Zara abre su primera tienda en Perú



Fuente: EFE

La tienda de moda española Zara, del grupo Inditex, abrió hoy su primer local en Perú, en la lujosa zona del centro comercial Jockey Plaza de Lima.

"El ingreso de Zara al Boulevard Jockey significa un paso importante para el mall y refuerza el concepto de que el Perú, y en especial Lima, se está convirtiendo en una de las principales capitales de la moda en Latinoamérica", indicó a la emisora Radio Programas del Perú (RPP) la gerente de mercadeo del centro comercial, Yarina Landa.

El local de Zara, de 1.870 metros cuadrados y que es abastecido por los principales centros de distribución de España y Brasil, se ubica en un área destinada a 36 selectas tiendas, que fue construida con una inversión de 50 millones de dólares.

Zara tiene más de 1.600 locales distribuidos en el mundo y ofrece ropa y accesorios para mujeres, hombres y niños.

El Jockey Plaza facturó el año pasado 640 millones de dólares y proyecta incrementar sus ventas un 20 % en 2012. 

jueves 26 de enero de 2012

Chilenos controlan la totalidad de las tiendas por departamentos en Colombia





Ripley entrará a un negocio que domina Falabella y que es seguida por La Polar.

Por María José Tapia B.

Ripley no sólo ingresará a un mercado donde el crecimiento en las ventas del comercio bordea los dos dígitos, sino que, además, debutará en una plaza donde la totalidad de las tiendas por departamentos están en manos de chilenos.

En Colombia, el desarrollo de ese negocio lleva menos de cinco años, dicen los analistas de ese país, y hoy el único actor es Falabella, con 11 tiendas, seguido por La Polar, con un local.

"El desarrollo de las tiendas por departamentos pasa por retailers chilenos", asegura Jorge Zúñiga, de InterBolsas. Agrega que "empresas colombianas de ese estilo no hay ninguna".

En la misma línea, el analista de Corredores Asociados, Mauricio Hernández, destaca que "competidores directos de Falabella en ese formato no existen (...). La Polar está recién entrando, por lo que no tiene una presencia importante", agrega.

Hasta ahora el desarrollo del comercio minorista en Colombia ha estado impulsado por los operadores de hipermercados y supermercados. El actor principal es el Exito -del grupo Casino-, con 42% del mercado y 313 puntos de venta. Le sigue Carrefour con 19% de participación y 77 sucursales.

Los expertos destacan que los hipermercados se han encargado de incorporar todo tipo de productos en su interior, desde alimentos a tecnología. "El colombiano prefiere comprar todo en un solo lugar", destaca Hernández.

"El país está aún en un proceso de madurez muy parecido al vivido en Chile, por lo que hay que consolidar este modelo de negocios", complementa Carlos Eduardo González, de Bolsa y Renta.

Agrega que el ingreso per cápita aún es bajo, por lo cual las personas no tienen un amplio poder adquisitivo como para ir a una tienda por departamentos. De hecho, "el Grupo Exito tiene un carácter más popular", explica Jorge Zúñiga.

Agrega que el comercio minorista formal en Colombia mueve unos US$ 8 mil millones anuales. Este monto es bastante inferior que los US$ 57 mil millones que transa el comercio en Chile. Esto, a pesar de que la población de Colombia, con 46 millones de habitantes, supera con creces los 17 millones que tiene Chile,

Además, la fuerte diferencia entre ambos países responde a la alta tasa de comercio informal existente en Colombia.

Los analistas explican que este tipo de comercio está asociado a tiendas de barrio, que en conjunto concentran el 52% de las ventas del sector. Dado este escenario, consideran que existen amplias posibilidades de crecimiento.

A la fecha los grupos se han centrado netamente en las grandes ciudades y ahora están desarrollando formatos express para atacar zonas que tengan menos de un millón de habitantes e ir así quitándole terreno al comercio más informal.

Por eso, la llegada de Ripley se ve positiva. "Hay mucho espacio para nuevos actores", dice González. Puntualiza que normalmente el debut de los retailers es en Bogotá, aunque esa ciudad ya "está medianamente saturada. Medellín también es una buena opción".

miércoles 25 de enero de 2012

Carrefour se alía con BP para abrir tiendas 'Carrefour Express'



Fuente: EUROPA PRESS

   Carrefour ha firmado un acuerdo para abrir tiendas de conveniencia bajo la marca 'Carrefour Express' en régimen de franquicia en estaciones de servicio BP, una iniciativa con la que ambas compañías pretenden acercar su oferta a las necesidades de sus clientes.

   La apertura de la primera tienda ha tenido lugar este martes en San Fernando de Henares (Madrid), según informaron ambas compañías en un comunicado.

   El formato de tienda consiste en una adaptación del modelo de proximidad 'Carrefour Express'. Así, un equipo de ambas empresas ha trabajado en la adecuación de este modelo al formato actual de tiendas de conveniencia en las estaciones de servicio.

   Esta alianza se suma al acuerdo firmado entre Carrefour y BP el pasado mes de julio, por el que los clientes del grupo de distribución acumulan en el 'cheque ahorro' de las tarjetas Club Carrefour o Pass el 3% del importe repostado en las estaciones de servicio BP. La compañía cuenta con más de 660 estaciones en España.

   Carrefour gestiona en España 172 hipermercados, 115 supermercados Carrefour Market y 42 tiendas de proximidad Carrefour Express. Durante 2011 el grupo ha inaugurado más de 30 centros en régimen de franquicia en todo el país.

martes 24 de enero de 2012

Starbucks apuesta por la cerveza en EU


La firma anunció su nuevo esquema de negocio para Atlanta y el Sur de California a finales de 2012; los comercios también servirán aperitivos, platos pequeños y panes calientes estilo ‘flatbreads’.

Por: James O’Toole
Una buena noticia para los amantes de la cerveza: pronto podrán disfrutar su espumosa bebida en tamaño grande, en Starbucks.
La cadena de cafeterías anunció este lunes que comenzaría a ofrecer cerveza y vino en algunos locales de Atlanta y el Sur de California a finales de este año, que se suman a las ubicaciones en el área de Chicago que ya habían sido incluidas en la iniciativa.

Starbucks introdujo la iniciativa en la región noroeste del Pacífico a finales de 2010.

"Mientras nuestros clientes se trasladan del trabajo al hogar, muchos buscan un lugar cálido y acogedor para relajarse y conectarse con las personas que quieren", declaró Clarice Turner, vicepresidente senior de operaciones de Starbucks en Estados Unidos.

"Estamos muy contentos con la respuesta de nuestros clientes a la introducción del vino, la cerveza y los alimentos premium en varias de nuestras tiendas en la zona noroeste del Pacífico, y nos entusiasma ver que la idea se traslada a otros mercados", indicó el directivo.

El "menú mejorado" en estas ubicaciones también incluirá aperitivos, platos pequeños y panes calientes estilo flatbreads. Los vinos y las cervezas disponibles "serán seleccionados individualmente para reflejar los gustos y preferencias de la clientela local," explicó la compañía, detalló la empresa.