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Economía peruana creció 6,92% el año pasado

2012-02-18T00:00:00.000-06:00

Situaciónen Europa aún puede empeorar antes que mejorar

Por: LuisDavelouis Lengua

Laproducción del Perú creció 6,92% en el 2011, más de lo que estimaba el consensode analistas de bancos, economistas y consultores. Con este resultado, deacuerdo al Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), se cumplen13 años de crecimiento sostenido.

“Esteresultado es explicado por la mayor demanda interna reflejada en el aumento delas ventas al por menor a los hogares (10,34%), la mayor importación de bienesde consumo (14,52%), la venta de autos ligeros (26%) y el consumo del gobierno(7,66%). También creció la importación de bienes de capital y materiales parala construcción (24,87%), y la inversión en construcción (3,43%)”, según dabacuenta el comunicado oficial del INEI.

Lademanda externa también tuvo en desempeño positivo que influyó a favor en elresultado, al crecer 13,15% en el 2011 (productos tradicionales en 9,49%), comono tradicionales en 18,55%).

Lossectores estrella fueron Manufactura, que con una ponderación de 15,98% en elPBI total creció 5,56% en el año; y Comercio que creció 8,82% con unaponderación de 14,57% en el PBI. Con ponderaciones menores a 10%, siguieronTransporte y Comunicaciones, que se expandió 11,01%; el sector Agropecuario queavanzó 3,78%; el discutido Servicios Prestados a Empresas con 8,65% y el sectorConstrucción, con 3,43%.

Elsector minería e hidrocarburos, que cuenta con el 4,67% del PBI, decreció 0,22%en el 2011. En efecto, salvo por el molibdeno y el hierro, la producción detodos los demás metales cayó o creció apenas (0.07%).

“Elsector minería e hidrocarburos registró un ligero decrecimiento de 0,22%, comoconsecuencia de la contracción de 3,59% en la actividad minera metálicaasociada a la menor extracción de la mayoría de los productos componentes, conexcepción del hierro, molibdeno y cobre. La evolución descendente de la mineríafue atenuada por la mayor producción de hidrocarburos en 18,10%, impulsada porel dinamismo de la explotación de gas natural con una expansión anual de56,95%, asociado al desarrollo del mercado de gas en el país con lamasificación de su uso, evidenciado en la mayor utilización del recurso en elsector eléctrico para generación de energía, el consumo industrial, comercial yresidencial, y el mercado externo”, explica el reporte del institutoestadístico.

Enel 2010, la economía creció 8,78% y desde entonces el ritmo de la actividadeconómica ha venido decreciendo trimestre a trimestre porque “estaba muy porencima del crecimiento potencial de alrededor de 6%; pero aún es un muy buencrecimiento”, sostuvo el economista principal del BBVA, Hugo Perea, quienestima un crecimiento de 5% para este año.

LOSDATOS

Crecimientode la región

Elsector agropecuario, con una ponderación de 7,6% en el PBI; creció 5,96% endiciembre y 6,92% en todo el 2011.

Elsector Pesca, el que registró el mayor crecimiento de todos los sectoresdurante el año pasado, avanzó un 29,73%, pero tan solo representa 0,72% deltotal de la producción nacional.

Laminería y la producción de hidrocarburos se contrajo en 0,22%. Si bienrepresenta apenas el 4,67% de la actividad total, su contribución a las arcasdel Estado concentran más del 60% de estos. Sí, país minero.

Elsector comercio creció un 8,82% en el 2011 y en diciembre 7,05%, impulsado porlas ventas de vehículos y el comercio al por mayor. Representa el 14,57% delPBI.

El dinero móvil

2012-02-17T00:00:00.000-06:00

Eldinero electrónico facilitará la bancarización y permitirá menores costos enlos envíos de dinero. Será una favorable alternativa para envíos de remesas yde programas sociales del Gobierno.

Por: Ricardo SerraFuertes

¿Quésituación considera más crítica: olvidarse el celular o la billetera en casa?Si olvidó el celular, estará incomunicado todo el día. Si olvidó la billetera,podrá llamar a alguien para que se la traiga o podrá comunicarse con algunapersona para pedirle dinero prestado. Finalmente la decisión dependerá de cadacaso particular. Sin embargo, dentro de poco tiempo será una disyuntiva fácilde resolver: preferirá haber olvidado la billetera. Lo que sucede es que prontocomenzará a funcionar en el Perú el dinero electrónico, también conocido comodinero móvil, billetera móvil, billetera electrónica, etc.

¿Quées el dinero electrónico? ¿En qué consiste?

“Esel uso de herramientas tecnológicas para los procesos de pagos, remesas eintermediación de dinero como un mecanismo para sustituir el manejo deefectivo”, explica Miguel Arce, gerente principal de Canales de Banca Retail deScotiabank Perú.

Así,el dinero electrónico permitirá hacer, por ejemplo, pagos en una bodega, a untaxista, en el mercado o supermercado, a un familiar en una provincia, etc.usando el celular. Si toma un taxi, podrá pedirle al conductor su númerocelular, que estará asociado a su cuenta de dinero electrónico. Mediante unsimple mensaje de texto podrá abonarle el monto del servicio, previaintroducción de una clave secreta.

Eltaxista, a su vez, podrá usar ese dinero que se le ha transferido para hacercualquier otro pago o, si desea, hacerlo efectivo en un cajero automático,cajero corresponsal o incluso en los lugares donde se suelen hacer recargas desaldos de un celular.

Tambiénse podrá usar para el envío de subsidios por parte del Gobierno a zonas ruralesalejadas, pagar servicios e incluso para envío de remesas de un país a otro,dependiendo del alcance del operador. Ambas partes, el que envía dinero y elque lo recibe, necesitarán tener una cuenta, dice Arce.

Pero,¿quién será el operador?

LASEEDE

Actualmentelos bancos están en la capacidad de ofrecer dinero electrónico. Pero parareglamentarlo y ampliar el ámbito de los operadores, existe un proyecto de leyque permitirá la creación de las empresas emisoras de dinero electrónico(EEDE), que estarán bajo la supervisión de la Superintendencia de Banca,Seguros y AFP (SBS). Las EEDE crearán las cuentas electrónicas que estaránasociadas al número celular de una persona, organización o empresa y no seránecesario que estén vinculadas a una cuenta en un banco u otra instituciónfinanciera.

Deesta manera, se abren las puertas a una mayor bancarización.

ABANCARIZAR

Siendoel Perú un país en el que la penetración de la telefonía celular supera el 100%y hay una cobertura integral de la señal, el dinero electrónico se muestra comouna buena alternativa para acercar a las personas al sistema financiero, señalaDiego Cisneros, superintendente adjunto de Banca y Microfinanzas de la SBS.

Además,la dificultad de acceso y la falta de masa crítica para abrir oficinas enlugares lejanos es un punto a favor para la difusión del dinero electrónico.

“Lainversión para implementar el sistema de dinero electrónico es más baja que lade un canal de atención tradicional, lo que significará una mayor cobertura delservicio y beneficios para más personas”, comenta Arturo Johnson, gerente deCanales de Distribución del Banco de Crédito del Perú (BCP).

Porsu parte, Arce, de Scotiabank, refiere que las personas que tengan una cuentaelectrónica en una EEDE serán clientes en un estadío interesante para unaentidad financiera que les podrá ofrecer productos.

Laexperiencia de la bancarización ha funcionado en otros países que hanimplementado el dinero electrónico. Giovanna Prialé, profesora de laUniversidad del Pacífico, hizo un estudio sobre el caso de Kenia (África). Ahí,los usuarios urbanos del operador M-Pesa por lo general persuaden a losbeneficiarios rurales para usar el servicio.

Además,en Kenia se fomentó la bancarización porque los no bancarizados comenzaron autilizar a M-Pesa como un sustituto del ahorro en casa.

¿CUÁNTOCOSTARÁ?

Elcosto del servicio de dinero electrónico dependerá del nivel en el que setrabaje. Por ejemplo, si la transacción es B2B (de una empresa a otra obusiness to business), habrá un costo por transacción.

Sila transacción es entre una persona y una empresa (B2P o business to person) oentre dos personas (P2P), las tarifas serán diferentes.

Porejemplo, en países como Haití hay operadores que ofrecen transacciones libresde costo si es que estas son por bajos montos.

“EnÁfrica o Brasil, los costos son aproximadamente el equivalente a S/.10 al añopor el uso de una billetera electrónica. La idea es que los costos seansuficientemente bajos para que no resulten una barrera de acceso al sistema”,explica Arce, de Scotiabank.

Elejecutivo destaca, por ejemplo, la conveniencia de las transacciones G2P(Government to person), pues el Estado podrá hacer los envíos de dinero delprograma Juntos o de Pensión 65 a través del dinero electrónico. “Al Gobiernole saldrá más barato que pagar por un envío físico”, añade Arce.

Porsu parte, Johnson, del BCP, augura que en la medida que el canal del dineroelectrónico se masifique, los costos van a ir disminuyendo, “y sin duda seránmás bajos que los de un canal tradicional”.

ALISTARLA CANCHA

Paraque el canal del dinero electrónico opere sin mayores problemas se requiereponer la cancha pareja, tanto para el escenario bancario como para las EEDE.Además, se deben tomar algunas previsiones.

Porejemplo, el tiempo de respuesta de los mensajes de texto debe tener prioridadpara las transacciones de dinero electrónico, hace notar Arce.

Además,la norma debe garantizar que las empresas de telecomunicaciones den la mismaprioridad a los mensajes de texto que manejarán ellas que a los que manejaránlos bancos que operen con dinero electrónico, puntualiza el ejecutivo deScotiabank.

Otrosaspectos que se deben regular son, por ejemplo, que las EEDE estén exoneradasdel Impuesto General a las Ventas (IGV), tal como lo están los bancos.Igualmente, habría que resolver el hecho de que una EEDE no estaría afecta alImpuesto a las Transacciones Financieras, pero un banco sí.

Untema adicional por trabajar es una regulación de las tarifas celulares, señalaArce. Así, se busca eliminar la posibilidad de que las empresas de telecomunicacioneseleven los precios de los mensajes de texto a los bancos y no para ellas mismasal momento de usar el dinero electrónico.

VENTAJAS

Eldinero electrónico se convertirá en una alternativa conveniente para losclientes. Permitirá generar ahorros en los costos de transacción, tales como detransporte, seguridad, entre otros beneficios, refiere Johnson.

Tambiénpermitirá realizar operaciones desde cualquier punto del país con seguridad yen tiempo real, comenta Johnson.

Peroesto no significa que vayan a desaparecer las transferencias interbancarias queactualmente existen, ya que habrá un límite diario (o mensual), que determinarácada operador de dinero electrónico, para las operaciones con esta nuevaherramienta que ofrece la tecnología.

PROYECTOSEN CURSO

Scotiabanklanzará este año su billetera móvil, que es distinta a la actual banca móvil(esta última se limita a la realización de consultas de las cuentas de losclientes y algunos pagos de servicios), comenta Arce.

ElBCP, dice Johnson, está en una etapa de definición y consolidación de suproducto que irá de la mano con una empresa de telecomunicaciones.

Cisnerosrefiere que en la SBS hay cuatro proyectos con operadores de primer nivelinteresados en salir este año con dinero electrónico. “El camino que se habuscado es el de realizar alianzas entre bancos y empresas detelecomunicaciones. Estoy convencido de que en el 2012 deberían comenzar amaterializarse los proyectos que estamos viendo al interior de la SBS”,concluye el ejecutivo.

Procter & Gamble traspasa Pringles a Kellogg por 2.050 millones de euros

2012-02-16T05:14:00.000-06:00

Fuente: Cinco Días

Pringlescambia de manos. La multinacionalestadounidense Procter & Gamble (P&G) ha llegado a un acuerdo paratraspasar la enseña de aperitivos a su compatriota Kellogg a cambio de 2.700millones de dólares, unos 2.053 millones de euros, que la firma de cerealesabonará en efectivo.

Eltraspaso de la marca de aperitivos podría cerrarse este verano, según explicanlas dos multinacionales a través de un comunicado, siempre que cuente con el visto bueno de las autoridades de competencia.De esta forma, P&G da por roto el acuerdo que había alcanzado con DinamondFoods con la que ya había pactado la venta de Pringles y que, finalmente, no hallegado a cerrarse.

La multinacional del granconsumo, dueña de marcas como Pantene o Gillette, asegura que la venta dePringles le aportará un beneficio después de impuestos de entre 1.400 y 1.500millones de euros. Mientras, Kellogg asegura que elnegocio de los aperitivos encaja perfectamente con su estrategia comercial quepretende centrar tanto en el segmento de los cereales como en el de losaperitivos.

Juntoa esta operación, P&G ha actualizado sus previsiones para el ejercicio2012. Gracias a esta operación, espera lograr un beneficio por acción de entre3,77 y 3,93 dólares por acción, sin ella habría logrado un beneficio máximo de3,43 dólares por título. Sin embargo, estas nuevas estimaciones son inferioresa las que la multinacional esperaba lograr a través de la frustrada venta dePringles a Dinamond Foods y que se situaban entre los 3,85 y los 4,08 dólarespor acción.

Prometeo que robó la moda a los dioses

2012-02-15T00:00:00.000-06:00

Por: MANUEL VICENT

Amancio Ortega, el dueño deZara, uno de los diez hombres más ricos del mundo,lleva una vida muy sencilla, rehúyesiempre el primer plano, no le gusta salir en las fotos ni ser reconocido, noacude a fiestas, no concede entrevistas, se comporta socialmente como si sumáxima aspiración fuera no distinguirse de ninguno de sus empleados o inclusoque te cruces con él en un pasillo de su empresa y pienses que es el fontanero.Por supuesto, su plato preferido son los huevos fritos con chorizo. No podríaser de otra forma. Esa es su leyenda. No obstante, tiene un yate y aviónprivado, le ha regalado un hipódromo a una de sus hijas para que mate suafición a montar a caballo, pero ha hecho de la discreción un arte consolidado, bajo un paraguas de 11.000 millones.

Algúningenuo puede creer que este afán por pasar inadvertido le sale de dentro y sedebe a una sencillez congénita. Puede que sea todo lo contrario. Se trata, talvez, de una creación muy estudiada, no exenta de un cálculo que le reportagrandes beneficios personales. AmancioOrtega debe de saber por instinto que la invisibilidad es un poder que tepermite estar al mismo tiempo en todas y en ninguna parte, ver sin ser visto,vigilar sin ser vigilado, señalar sin ser señalado. Eso mismo hace Dios,que controla el universo entero sin necesidad de dar la cara. Hoy el anonimatode los poderosos es una fuente de prestigio. Si encima Amancio Ortega vistesiempre camisa blanca sin corbata, en el subconsciente esa camisa impoluta, queya es famosa, se ha convertido en la sábana del propio fantasma cuyo don es laubicuidad y la gracia de aparecerse de improviso a quien le dé la gana.Mientras otros empresarios y ejecutivos tienen la obligación de ser visibles,de sonreír, de repartir o recibir abrazos y puñaladas en las fiestas desociedad, ser célebre precisamente por haberte quedado en casa en babuchas,viendo la televisión con una manta en las rodillas, es la cumbre de lacomodidad inteligente.

Algúningenuo puede creer que este afán por pasar inadvertido le sale de dentro y sedebe a una sencillez congénita. Puede que sea todo lo contrario

Aunquenació en un pueblo de León hace 75 años, pasa por ser gallego. De niño, suspadres, que eran obreros normales, lo llevaron a vivir a Arteixo, en A Coruña, y de aquel tiempo guarda en la memoria unaimagen humillante: la de su madre, a la que dejaron de fiarle en una tienda deultramarinos. A ciertas criaturas, lejos de lastrarlas, este hecho lessirve de acicate para aferrarse con los dientes a la vida, y parece ser que AmancioOrtega era una de estas criaturas. Existen otras dos imágenes hiperbólicas delpersonaje: de joven repartiendo camisasen bicicleta y luego en su pequeña empresa textil fabricando batas acolchadasllenas de guata, esas que abrigan a las mujeres de clase media baja cuandohablan con las vecinas de rellano o salen al balcón a regar las macetas. Lacamisa limpia del obrero en domingo y las boatinés del ama de casa con rulosconstituyeron un día los pilares fundamentales del negocio de Zara. La boatiné seha convertido en un icono después de que Pedro Almodóvar la usara en elescenario de Rock-Ola antes de iniciar la movida, y la camisa blanca levementearremangada es el símbolo del pijo informal.

Porlo demás, hay que considerar a Amancio Ortega como un redentor de esa mujerinfinita, la joven laboriosa siempre con prisa, que habita en los cincocontinentes, a la que el lujo le había sido negado y el glamour le erainaccesible. Periódicamente, en una suite de París, Milán, Berlín o Nueva Yorkse reúnen bajo secreto del sumario cinco dictadores estetas, modistos tiránicosque marcan la moda de la temporada, uncolor, un tejido, una forma, un estilo, sin lo cual tu cuerpo no seráreconocido en sociedad. Como Prometeo, todo lo que ha hecho Amancio Ortegaha sido robarles el fuego a estos dioses yponerlo en los escaparates convertido en ropa asequible con aire de última moda.La fuerza máxima de la competenciaconsiste en comprimir el tiempo desde que nace la idea de un producto hasta queya está en la tienda. Por otra parte, ¿quién ha dicho que las hamburguesasno son buenas? Cuando la carne es reciente y está bien picada, y uno tienehambre y va de paso con prisa, es un alimento revolucionario. Eso mismo le sucede a una mujer quehabiendo colgado en el fondo de la memoria la bata boatiné entra en Zara paraser moderna.

Cencosud aumentará en 15% número de tiendas en la región

2012-02-14T00:00:00.001-06:00

Invertiráunos US$ 1.285 millones en 2012. Agregará 105 locales y su red total llegará a823.

PorM. José Tapia / C. Viancos

Cencosudampliará con fuerza su número de tiendas en la región. La compañía incrementaráen 15% su red de locales en la región. En 2012, sumará 105 nuevosestablecimientos, incluyendo los malls. La red total pasará de 718 a 823tiendas.

Ayer,el holding de Horst Paulmann presentó su plan de inversión para este año.Desembolsará US$ 1.285 millones y US$ 660 millones se concentrarán en el árearetail. El 86% irá a supermercados, 9% a tiendas Paris y 5% a levantar nuevosEasy. Además, US$ 299 millones serán destinados a compras de terrenos einversiones recurrentes. Buscarán ubicaciones, principalmente en Brasil y Perú.

Elfoco en supermercados va en línea con el portafolio de la compañía, cuyoprincipal negocio es justamente ese. "Nuestro plan es consistente con elportafolio del negocio", afirmaron al interior de la empresa.

Elmercado que captará gran parte del desembolso será Chile con US$ 413 millones."Es nuestro país base, representa un 45% del negocio y vamos a seguirmanteniendo nuestra posición", explicaron las fuentes.

Lainversión en la nación incluye la apertura de 33 tiendas y dos shoppingcenters: el Costanera Center y el Portal Osorno.

Lasegunda prioridad estará en Brasil. El grupo desembolsará US$ 198 millones enesa nación, con la apertura de 26 tiendas.

Elfoco en el mercado brasileño continuará siendo el de supermercados. De hecho,este año ese país se transformará en el más importante de la compañía en esenegocio.

EnArgentina, en tanto, invertirá US$ 147 millones, con 27 nuevas tiendas. Leseguirá Perú con un desembolso de US$ 119 millones en 15 supermercados y unshopping center. La empresa acaba de debutar con tiendas Paris en ese mercado.

Colombiaserá la plaza menos dinámica para el holding. A esa nación destinarán sólo US$3 millones en una tienda Easy, ese es el único formato que operan en ese país.No obstante, en el mediano plazo es un mercado objetivo para el grupo.

Todoeste crecimiento, afirmaron en Cencosud, será materializado de manera orgánica."Hay mucho espacio para seguir creciendo en los cinco mercados",sostuvieron las fuentes. En todo caso, no necesariamente todos estos puntos deventa estarán abiertos este año.

Dadoestos desembolsos, el grupo planea obtener ingresos por US$ 18.000 milloneseste año, con un Ebitda de US$ 1.580 millones.

Segundotrimestre

Eljueves Cencosud informó que planea emitir ADR en EEUU. Esto se enmarca dentrodel aumento de capital aprobado el año pasado y que ahora una nueva junta -el 1de marzo- deberá delegar en el directorio la fijación del precio de la acción.

Laoperación debería concentrarse en el segundo trimestre de este año. La decisiónde abrirse a la plaza norteamericana responde, principalmente, a la opción depoder acceder a mayor financiamiento. "Tener acceso a más inversionistasva a ser positivo para generar nuevas fuentes de financiamiento a futuro dadoel tamaño que hemos alcanzado", dijo el grupo.

Elgrupo aún no sabe cuánto colocará en el exterior. Dependerá de la situación delmercado en ese momento, y de cuánto suscriban los actuales accionistas.

Mercado prevé leve retroceso en precios de los alimentos en 2012

2012-02-13T00:00:00.000-06:00

La tendencia se explica por un menor consumo de los países desarrollados ymayor producción.

Por FranciscaMoreno Sch.

Precioslevemente más bajos y alta volatilidad presentarán los alimentos en 2012, tendencia que, según los expertos, seexplica por un menor consumo de los países desarrollados y una mayor producciónfuera de Estados Unidos. A esto se suma que el índice deprecios de alimentos de la Organización de las Naciones Unidas para laAlimentación y la Agricultura (FAO) subió aproximadamente 30% durante 2011,generando una base de comparación más alta para este año.

"Vemosun período de mucha incertidumbre en los mercados globales de alimentos",advierte Ekaterina Krivonos, oficial de Comercio y Mercados de la FAO. Agregaque pese a mejores perspectivas de producción, "las condiciones de losmercados de productos agrícolas siguen bastante difíciles, produciendovolatilidad".

Según eleconomista del BBVA, Alejandro Puente, los alimentos con lasprincipales caídas serían el trigo y la soya, cuyos precios bajarían 6% y 4%,respectivamente, frente al cierre de 2011, gracias a mejores cosechas. El maíz,en tanto, se mantendría en los niveles actuales.

Por elcontrario, Eugenio Alemán, economista senior de Wells FargoSecurities, sostiene que los precios de los alimentos se verán presionados porpolíticas monetarias más expansivas en gran parte del mundo. Asimismo, recuerdaque 2011 se caracterizó por sequías e inundaciones en muchos países,lo que afectará los rendimientos de la producción agropecuaria. "Loúnico que puede operar a favor de una reducción en estos precios es una crisissevera en Europa, que contagie al resto de las economías del mundo",dice Alemán.

En estesentido, la oficial de la FAO precisa que si bien los precios bajarán, estos"seguirán siendo altos en términos históricos", lo que a su vez seexplica por la sólida demanda en algunos países con crecimiento económicovigoroso, menos tierra cultivable disponible y el impacto de la producción debiocombustibles.

Las mejoresproyecciones de producción se observan en los granos. El pronóstico dela FAO sobre la producción mundial de cereales durante la temporada 2011/12confirma un récord de 2.323 millones de toneladas, superior en 3,5% a la delaño época anterior.

Impacto enChile

Latransmisión de precios mundiales hacia consumidores a nivel local depende defactores como el tamaño del mercado doméstico, los patrones de consumo y elnivel de producción interno.

EkaterinaKrivonos explica que a fines de 2011, la inflación anual de losalimentos de América Latina fue de aproximadamente 8%, sobrepasando lainflación general que fue de 7%. "En Chile, lo que llama la atención esque a pesar de un nivel de inflación general relativamente bajo, el aumento enlos precios de los alimentos superó significativamente el índice general,alcanzando 7,9% (en 2011)", destaca.

En estesentido, agrega que ante estas variaciones, también hay que tomar encuenta la estacionalidad de los cultivos domésticos, que puede estar afectadapor condiciones climáticas locales y no por la situación de preciosmundiales".

Si bien los precios caerán, semantendrán altos

La FAO, que publicará mañana su índice de precios correspondiente a enero,advirtió que si bien los alimentos costarán menos en 2012, sus valoresseguirán siendo altos en términos históricos, en parte, por una mayor demandade los países de alto crecimiento.

Cencosud elevará capital en US$ 1.500 millones para inversiones y deudas

2012-02-11T00:30:00.000-06:00

La compañía habría decidido la semana pasada materializar esta inyección derecursos.

PorM. José Tapia / C. Viancos

Un nuevo aumento de capital por hastaUS$ 1.500 millones está preparando Cencosud, holding liderado por el empresario Horst Paulmann. La firma pretende usar los recursos parapotenciar su expansión y financiar pasivos, indicaron fuentes ligadas alproceso.

La semana pasada se habría tomado la decisión final dellevar a cabo este proceso, contó una persona vinculada al holding. En reuniónde directorio, esta opción habría encontrado acogida por parte de la mesa, por lo que ahora se estaría evaluando citara una junta de accionistas para aprobar el aumento, puntualizan cercanos ala compañía.

La empresa ya tomó contacto con los bancos BBVA, JPMorgan, UBS y Santander para que los asesore en este proceso.

Fuentes vinculadas afirman que la materialización del aumento y, el consiguiente road show,tomaría fuerza en marzo, dado el período de vacaciones de febrero.

Este sería el segundo incremento de capital en menosde un año. En abril de 2011, losaccionistas aprobaron un aumento de capital por hasta US$ 2.000 millones, parafinanciar el programa de expansión de la compañía en los próximos años,principalmente en Perú y Brasil.

La compañía -según lo anunciado el año pasado- manejaun plan de inversión por US$ 2.300 millones para los dos años siguientes, cuyodesembolso se realizará en toda la región.

Las últimas inversiones han sido laadquisición de la cadena brasileña Prezunic en US$ 497,1 millones. La primeracuota -de US$ 226 millones- fue pagada el 2 de enero. El saldo se cancelará encuatro cuotas anuales, dijeron a la Superintendencia de Valores y Seguros.

Además, pagó US$ 64 millones por el85,58% de la cadena Johnson's, ligada a Marcelo Calderón.

Endeudamiento

Según consigna la compañía en su estado de resultadosa septiembre, sus pasivos exigibles -sinconsiderar al Banco Paris- aumentaron un 14% frente a igual lapso del añoanterior, llegando a los US$ 8.356 millones, principalmente por la mayor deudaadquirida por la compra de Bretas a fines de 2010 (cadena brasileña por la quepagó más de US$ 800 millones) y "el financiamiento del fuerte plan deexpansión del grupo".

Analistas contactados afirmaron desconocer este nuevoproceso de aumento de Cencosud por US$ 1.500 millones. Desde la compañía, entanto, no confirmaron, ni negaron la información.

Walmart lanzó una etiqueta para promover los alimentos saludables

2012-02-10T05:27:00.000-06:00

Fuente: iprofesional

Lainiciativa se aplicará en primer lugar a la marca propia de la cadena en EE.UU.pero la compañía apunta a extenderla a tambiéna productos de terceros

Através de un sistema de etiquetado y bajo el slogan "Great for you"(Excelente para usted), la cadena de supermercados Walmart distinguirá losalimentos saludables en sus góndolas.

Laempresa había anunciado esta iniciativa hace un año, aunque recién el pasadomartes realizó un evento en Washington, EE.UU., para presentar el ícono querepresentará a los productos identificados como saludables.

Segúndescribió la compañía en un comunicado, "es un esfuerzo por implementar unícono transparente que resuma los productos de marca privada, respaldados porrigurosos criterios nutritivos".

Sedestacarán con esta etiqueta frutas y vegetales - frescos, envasados,deshidratados o en jugos- leche y yogurt bajos en grasas y alimentos altos enproteínas como productos y huevos.

Enprincipio, se estampará solamente en los productos de las marcas propias deWal-Mart, "Great Value" y Marketside, en sus tiendas de EE.UU.

Noobstante, la intención de la compañía es poder extender el proyecto a losempaques de otras compañías que comercializa en sus góndolas, según reportó elportal especializado en marketing, Sitemarca.com. En este caso, la cadena nocobraría ningún cargo especial, pero sólo aplicaría la etiqueta en alimentosque cumplan con sus estándares de saludabilidad.

Lacompañía utiliza los criterios indicados por las Pautas Dietéticas para losNorteamericanos autorizadas en 2010 por la Administración de Alimentos yMedicinas de los Estados Unidos (FDA).

Asimismo,creó un sitio web específico (www.walmartgreatforyou.com) para orientar a losconsumidores respecto de estos criterios

Elícono de "Great For You" forma parte de una iniciativa más amplia queWalmart lanzó en 2011. La misma incluye la reformulación de alimentos envasadospara reducir el sodio y los azúcares agregados y eliminar grasas producidasindustrialmente. Asimismo, implica volver más económicos los alimentos mássaludables que ofrece en sus tiendas, con descuentos en productos agrícolas,reducción del recargo en el precio en alimentos etiquetados con el nuevo ícono,desarrollo de soluciones para "desiertos alimentarios" y apoyobenéfico a programas de educación sobre nutrición.

El exitoso modelo socialista del deporte más popular de EE.UU.

2012-02-09T18:03:00.000-06:00

Por: Lorena Arroyo

Decenasde millones de estadounidenses vieron a los Giants de Nueva York lograr susegundo Super Bowl (o Super Tazón) en cuatro años al vencer 21-17 a losPatriots de Nueva Inglaterra, en la cita deportiva más importante del año en elpaís: la 46º edición de la final de la liga de fútbol americano.

Másde 110 millones de telespectadores estuvieron pendientes de cada uno de susmovimientos del duelo entre Giants y Patriots y del espectáculo en torno a estacita deportiva que este año tuvo como protagonista a la cantante Madonna.

Esacantidad de espectadores se podría comparar con los que moviliza la final de laLiga de Campeones de fútbol.

Peroal contrario que la competición europea (donde a menudo la final sueledisputarse entre dos conjuntos millonarios de las ligas española, italiana oinglesa), en Estados Unidos cualquiera de los 32 equipos puede llegar a lafinal. De hecho, sólo hay cuatro conjuntos que no la han disputado nunca.

Paramuchos, eso se debe al peculiar modelo de negocios que rige la Liga Nacional deFútbol (NFL, por sus siglas en inglés) que, según afirmó esta semana elcomisionado Roger Goodell en un programa de la televisión, "combina elsocialismo y el capitalismo".

Laparte capitalista parece lógica ya que la competición mueve cada año unosUS$10.000 millones y los equipos están dirigidos por millonarios.

Yaunque la palabra "socialismo" es tabú para muchos en EE.UU., hay unaserie de argumentos en los que se puede apoyar la afirmación.

Repartoequitativo de beneficios

Elobjetivo es poner a los equipos al mismo nivel.

"Laparte socialista es que la NFL reparte el dinero equitativamente para que cadaequipo cada año tenga oportunidad de ganar", le explicó a BBC MundoHumberto Barreto, profesor de Economía de la Universidad DePaw y experto enfútbol americano.

Concretamente,la liga reparte en torno al 80% de sus beneficios anuales en partes igualesentre los 32 equipos que la forman.

"Escomo si la NFL fuera una empresa y cada equipo fuera una de las divisiones dela compañía", afirmó Barreto al comparar este deporte con el fútboleuropeo donde "los diferentes equipos son diferentes empresas".

Segúnel profesor, el objetivo de este modelo de gestión es "maximizar lacompetencia entre los equipos y ponerlos al mismo nivel, algo que es muy buenopara los fanáticos".

Elcomisionado Goodell declaró esta semana al programa 60 minutos de la cadena CBSque lo que la liga busca cada año es que "cuando empieza la temporada cadafan del país pueda tener la esperanza de que su equipo acabe alzando el trofeodel Super Bowl".

Techosalarial

Enel fútbol americano no puede haber fichajes como el de Cristiano Ronaldo oMessi.

Ademásde esos ingresos, cada equipo puede tener algunos beneficios extra, porejemplo, por la venta de productos de mercadotecnia (desde camisetas hastaaccesorios para celulares con el símbolo de los equipos).

Pero,"el que un equipo tenga más dinero no quiere decir que puede comprarmejores jugadores porque hay un techo salarial", advierte Barreto.

Concretamente,este año se fijó un tope en los gastos salariales por equipo de US$120millones.

Estacifra es ligeramente inferior a los US$131 millones que Real Madrid pagó porCristiano Ronaldo en 2009. Por eso, en el fútbol americano son imposibles losfichajes "galácticos" de las ligas de fútbol europeas.

Tampocopodría haber un caso como el del astro argentino Lionel Messi que llegó a lascategorías inferiores del Barcelona con 13 años.

"Enel fútbol americano no hay categorías inferiores. Son las universidades y losjugadores no pueden pasar directamente al fútbol profesional", afirma elprofesor de la universidad DePaw que justifica que este deporte no se rige pormotivos lógicos sino históricos.

Sinembargo, pese a las restricciones en los fichajes, el fútbol americano estálejos de ser un deporte modesto.

Enjulio de 2011, después de una disputa laboral entre los jugadores y los dueñosde los equipos, se acordó que los propietarios recibieran el 53% de los cercade US$10.000 millones que anualmente genera esta liga y los jugadores el 47%(hasta la temporada 2010-2011 el reparto era 50-50).

"Tantolos jugadores como los dueños querían más beneficios. Eran millonariosdiscutiendo con multimillonarios", opina Barreto.

Elcomisionado

Latarea de Goodell es arbitrar entre todos los equipos.

Paratomar cualquier decisión en la NFL, tienen que estar de acuerdo al menos 24 delos 32 representantes de los equipos.

Porejemplo, si un empresario quiere comprar un equipo tiene que convencer a losotros dueños para que le dejen hacerlo en una práctica que, como explicaBarreto, tiene "un elemento de política".

Yquien arbitra entre todos los equipos es el comisionado, en este caso RogerGoodell.

"Algunoscreen que el comisionado tiene mucho poder. Es verdad, pero también tienemuchas restricciones y tiene que ser como un político y convencer a los dueñosde las decisiones que cree que son buenas para la liga", afirma.

Eneste sentido, explica que el trabajo del comisionado implica horas de reunionesindividuales y negociaciones con cada equipo antes de celebrar una reuniónconjunta para votar un asunto.

Parael profesor de la Universidad de DePaw , la relación entre el comisionado y losdueños de los equipos es "complicada".

"Los32 dueños son como el jefe y él (el comisionado) es un empleado, pero tambiénpuede castigar a un dueño si hace trampas", explica.

ParaGoodell, el secreto está en mantener siempre "la integridad deljuego".

"Tengoque tomar muchas decisiones que no son del interés de algunos individuos, seandueños, directivos o jugadores. Pero tengo que asegurarme de proteger laintegridad del juego en todas las ocasiones", afirmó esta semana en unafrase que suele repetir.

Yaunque el concepto de integridad del juego es muy amplio, parece que el secretole está funcionando porque la NFL acaba de renovar su contrato hasta latemporada 2018.

Stock de jurel registra su peor nivel histórico, según la ORP

2012-02-08T01:00:00.000-06:00

Labiomasa desovante está en 5%, sostienen en la Organización Regional de Pescadel Pacífico Sur.

PorK. Caniupán / F. Moreno

Noes novedad que el jurel se encuentra seriamente reducido. El presidente delcomité científico de la Organización Regional de Pesca del Pacífico Sur (ORP),Andrew Penney, explica que el stock es un cuarto del tamaño que podría habercon una extracción bien manejada: "En este momento está en su peor nivelhistórico", dijo.

Labiomasa desovante es de 5% y volver a niveles sustentables de 20% o 40%,depende de los niveles de extracción y también de los factores ambientales.

Penneyseñala que para elevar los niveles de capturas es necesario restituir el stockadulto: "La mayor preocupación es que hay muchas oportunidades perdidas entérminos de pesca y de ingresos económicos".

Silos stocks pudieran restituirse a un nivel de máximo sustentable, se podríancapturar en torno a 800 mil o 1.200.000 toneladas, pero hoy la situación es tancrítica, que proponen reducirla por debajo de 390 mil toneladas. La ORPdeterminó que para 2012, las cuotas de captura del recurso serán de 320 miltoneladas. "Si se restituyeran los stocks se podría capturar tres vecesmás", aseguró.

Stocksy estimaciones

Sibien, Penney plantea que la evidencia muestra que el jurel del centro sur deChile es el mismo, no sucede así con el que se encuentra desde el sur deEcuador y hasta el norte de Chile: "Es probable que, dependiendo de laabundancia del jurel, éstos se unan en un stock o que se separen en dos omás".

Lapreocupación del Comité es que si los stocks están vinculados y se pescan enuna sola área, se reduce la abundancia en toda el área. Por eso consideran elrecurso como un único stock que puede cruzar la totalidad de las zonas depesca. "Hasta que no podamos resolver la falta de certeza sobre la estructurade los stocks esa es la forma más segura de manejarlos", declara Penney.

Explicaque desde el nivel actual y capturando sólo 390 mil toneladas, tomaría 10 añosdoblar los stocks actuales, yendo del 5% a un máximo de 15%.

"Laesperanza es que los stocks adultos mejoren incluso si aumenta la captura. Sieso sucede, el stock podría restituirse más rápido, recuperando hasta 20% enlos próximos 10 años", planteó el experto.

DisputaChile-Perú

Penneydice que el problema radica en que hay una extensa área entre el norte de Chiley el centro de Perú donde no ha habido pesca ni muestreo, por lo que diseñaronun programa de investigación exhaustiva, para adentrarse en la estructura delos stocks.

Programasde investigación

Chileha avanzado en la cooperación con Perú y Nueva Zelandia para recoger muestras einvestigar la genética, morfología y parásitos. En el próximo grupo de trabajodel comité científico se revisarán las hipótesis sobre los stocks. Penneyreconoce que la investigación exhaustiva es lenta y cara.

Objetivo, relanzar Carrefour

2012-02-07T04:52:00.000-06:00

Por: Philippe Bertrand

Elnuevo director general del distribuidor, Georges Plassat, deberá reinventar elmodelo económico de los hipermercados. Lacompañía francesa tiene 470.000 empleados y 16.000 comercios en todo el mundo.

Elnombramiento de Georges Plassat como nuevo director general de Carrefour fueaprobado por el consejo de administración. El exdirector de Casino no asumiráinmediatamente sus funciones hasta la publicación de los resultados anuales de2011, el 8 de marzo.

Elconsejero delegado actual, Lars Olofsson, seguirá presidiendo el consejo hastala asamblea general de junio.

Desdela dirección de Carrefour, Plassat deberá relanzar una máquina gigantesca quecuenta con 470.000 empleados y 16.000 comercios en todo el mundo, y que se ha vistosacudida por múltiples cambios durante los tres años de la era Olofsson. Esteúltimo, que renovó en dos ocasiones la dirección financiera y colocó a dosdirectores generales a la cabeza de la filial francesa, impulsó profundasreformas hasta conseguir (13 años después), la fusión con Promodès y relanzar el formato de hipermercado,afectado por el auge del comercio electrónico y la vuelta de los consumidoresal comercio de proximidad. Amenazadoen Francia por Leclerc, el grupo tendrá que retomar los principios básicos dela distribución: cadena logística impecable, política de precios bajos ypersonal motivado e implicado. A continuación repasamos las grandes áreasque esperan al nuevo jefe del grupo.

Carrefour Planet

Elnuevo concepto de tienda se proponía transformar los hipermercados en pequeñoscentros comerciales, con zonas muy personalizadas para cada una de las grandesfamilias de producto: frescos, textil, hogar, libros, electrodomésticos, etc.,siguiendo los pasos del exjefe Daniel Bernard, que creó "universos"en los puntos de venta. Planet está abocado a convertirse en uno de esosuniversos, pero el despliegue se ha paralizado y ya sólo se conservan unospocos elementos del concepto. Ladirección de Carrefour se ha negado a informar de la evolución de las ventas delos 81 Planet abiertos, por lo que se deduce que no cuentan con la recuperaciónesperada. Teniendo en cuenta elelevado coste de los Planet (cuatro millones por unidad al origen, frente a500.000 euros de la remodelación de un híper en Casino), la interrupción deldespliegue permitirá invertir en los precios. En esta época de crisis,todos los líderes de la distribución, de Wal-Mart a Tesco, invierten en losprecios en su mercado doméstico. Planetse centra en los lineales no alimentarios como el textil, los libros o laelectrónica para el gran público, justo cuando esos mercados se están hundiendopor la competencia del comercio electrónico y las uniones de consumidores.

Comercioelectrónico

Carrefour llegó tarde al nichodel drive, los almacenes en que los clientes pasan a recoger sus pedidos porInternet. El drive es el elemento fundamental delcrecimiento de las marcas de hipermercados franceses como Leclerc o Auchan. Aunasí, Carrefour ha suscrito una alianza con Pixmania, que deberá gestionar comomarca blanca las ventas de productos no alimenticios de Carrefour en Internet.

Imagen de precio

Hoy en día, Carrefour es máscaro que Leclerc en marcas nacionales. La marca nacidaen Landerneau no ha dejado de ganar cuota de mercado en Francia durante losúltimos meses, alcanzando el 17,7 por ciento a finales de octubre frente al 21por ciento de Carrefour. El liderazgomismo de Carrefour está en juego en el tema de los precios. Si Leclerctiene una comunicación constante sobre precios desde hace muchos años,Carrefour ha protagonizado idas y venidas. El lanzamiento de CarrefourDiscount, una sub-marca de primer precio, se apoyó en una publicidad televisivaque fue bien acogida, pero continuó con una serie de promociones mal enfocadasque no consiguieron fidelizar a los clientes. El nuevo lema publicitario de Carrefour ("Bajan los precios, subela confianza") y el compromiso de convertirse en el más barato en 500productos marcan el inicio de una reconquista. Habrá que continuarla conperseverancia pese al obstáculo estructural de que allí donde losdistribuidores independientes (Leclerc, Intermarché, Système U) pueden recortarmárgenes del 1,9 al 2,5 por ciento de media), Carrefour, al ser un grupocotizado, debe conservar un mínimo de rentabilidad.

Abastecimiento delas tiendas

Launiformidad de los sistemas de información, superpuestos desde la fusión conPromodès en 1999, y la centralización de los procesos de abastecimiento han conducido a unas tasas de ruptura entienda (ausencia de productos en los lineales) que podrían alcanzar el 17 porciento. Para remediarlo, se puso en marcha una reorganización en 4 turnos,de los que el primero empezaba a las dos de la mañana. Este modelo, probado enPolonia, fue abandonado finalmente en parte en Francia por la presión de lossindicatos y se desechó el trabajo nocturno. Todavía sobrevive el principio de polivalencia de los empleados, quepueden ser enviados a reponer productos o incluso pasar a las cajas.

Remotivación delpersonal

Antelos nuevos modelos operativos que les transformaban en simples ejecutores, losempleados del grupo, y sobre todo los jefes de lineal y directores de tienda,han vivido mal en general la ruptura con la cultura tradicional de descentralizaciónde la gran distribución francesa. Altratarse de un sector esencialmente práctico y rico en detalles, ladistribución exige una verdadera motivación del personal.

Hasta ahora, Carrefour eraconocido socialmente por ir "un cuarto de hora por delante" de lacompetencia. Los malos resultados, la caza delos costes (en cuatro años se han suprimido más de 10.000 puestos de trabajo,sobre todo en funciones poco visibles, como el servicio posventa) y la nuevaorganización han podido infundir en bastantes colaboradores la idea de que seha perdido la ventaja.

Internacional

Enla era Olofsson, Carrefour tuvo que enfrentarse a problemas contables en Brasilque exigieron 500 millones en gastos excepcionales. La filial tailandesa sevendió a Casino. El crecimiento de las tiendas chinas se detuvo por las pésimasventas en productos no alimenticios. En este ámbito, Plassat tendrá queredefinir las prioridades del grupo que ocupa el segundo puesto del sector aescala mundial.

Relacion conaccionistas

Accionistacon el 10 por ciento de Vivarte, una participación valorada por algunosobservadores en 300 millones de euros, Georges Plassat tiene las necesidadespersonales cubiertas. Dotado de un carácter fuerte, actuará con independencia ymantendrá la capacidad de cerrar la puerta al mínimo desacuerdo con losaccionistas de referencia: el grupo Arnault y Colony Capital. Su posiciónpodría reducir la influencia de estos últimos en la estrategia, y en particularla de Sébastien Bazin, director de Colony, que sueña con la externalización delos activos inmobiliarios del distribuidor.

En bus o avión, pero barato

2012-02-06T04:36:00.000-06:00

Las tarifas económicas queimpulsan las aerolíneas les han permitido casi duplicar el número de suspasajeros entre el 2006 y el 2011; hoy pueden quitarles clientes a lascompañías de transporte terrestre

Por: CarlosHurtado De Mendoza

Perú,país de las mil y un anécdotas. En el 2009, cuando United y ContinentalAirlines concretaban la fusión más importante de la historia de la aviacióncomercial (en el momento más terrible del sector, por cierto), en Arequipa unaaerolínea que iniciaba la operación de su ruta entre Lima y la Ciudad Blancamostraba su particular forma de enfrentar la crisis del sector, y colocaba unagigantografía con la tarifa promocional de sus vuelos (US$50 por ida y vuelta) frente al terminal terrestre characato,con el objetivo explícito de convencer a los usuarios de ómnibusinterprovinciales de parar un ratito, girar 180 grados y subirse a su avión.

Y,aunque para un consultor experto en negocios aerocomerciales como John Elliot,cobrar US$50 por un boleto es una locura que definitivamente puede llevar a laquiebra a cualquier aerolínea –“con esa tarifa ninguna dura más de un mes”,dice– para los ejecutivos de estaempresa era mejor boletos baratos a caros, mejor más volumen de pasajeros abaja ocupación.

Hanpasado dos años y el modelo parece ser rentable. Para las compañías aéreas,obvio. Las terrestres tienen otra perspectiva del asunto, luego lo explicarán.Ahora, conviene estudiar algunas cifras que nos aclaren el panorama: según elMinisterio de Transportes y Comunicaciones (MTC), motivados por las tarifaseconómicas, el número de peruanos queusó el avión para trasladarse pasó de los 2,1 millones en el 2007 a los 3,7millones en el 2010. El 75% de ellos utilizó una promoción.

Entonces,hoy todas las aerolíneas que operan en el mercado interno tienen claro que, entiempos en que American Airlines sedeclara en quiebra con una deuda de US$29 mil millones, conviene hacer rebajas,y muchas.

Porejemplo, en enero pasado LAN Perú vendió boletos de ida y vuelta a Cajamarca yJuliaca por US$59 y US$79, respectivamente. Y este último fin de semana, StarPerú ofreció pasajes para Arequipa y Juliaca por US$79. Peruvian, por su parte,vende aún boletos para ir a Piura por US$99, mientras que TACA Perú tambiénvuela hacia Arequipa por US$79. LC Perú va y viene de Cajamarca por US$99.

Las empresas aéreas esperanque el número de personas que vuelen dentro del país durante el 2012 supere losseis millones del año pasado. Cada una haelaborado una estrategia para ganar pasajeros, y no pocas se han animado abuscar decididamente que un buen número de usuarios del transporte terrestre seanime a subir al avión, y que la experiencia y el costo los anime a repetir ladecisión.

AHORRO ES PROGRESO

Unos días después de que lacompañía Spanair anunciara su quiebra en España, tras señalar que es incapaz depagar cerca de US$300 millones de deuda, Manuel Van Oordt,vicepresidente de Ventas y Márketing de LAN Perú, precisó a Día_1 que surepresentada prevé superar en el 2012 las 100 campañas de tarifas económicasque lanzó en el 2011.

“Apostamospor una estrategia distinta en el negocio. Esperamoscaptar mucho más volumen de clientes con precios más baratos, con márgenes máschicos de ganancia por asiento y con una alta rotación de nuestras naves”,explica Van Oordt.

¿Cómoreducir los costos de operación para poder vender tarifas que bordean los US$50por un pasaje de ida y vuelta al interior del Perú? El ejecutivo detalla quelos aviones de LAN, los Airbus 360 y losBoeing 767 en los que ha invertido US$3.000 millones, permiten ahorrar hasta el40% del gasto en combustible, algo valioso si se toma en cuenta que en laaviación comercial la nafta representael 50% de los costos operativos de una empresa.

El resto de la fórmula esmantener las naves en el aire el mayor tiempo posible(en el caso de LAN vuelan 11 horas aldía) y tardar no más de 40 minutos en la pista de aterrizaje, además dehacer uso del Internet para reducir el tiempo de espera del pasajero en elterminal. “El 80% de nuestros clientesusa el chequeo a través de la web”, apunta Van Oordt.

Lo que queda por hacer esaumentar frecuencias y rutas, pues de esta manera también se garantiza el mayoruso de los aviones. En ese sentido, LAN proyecta irtres veces al día a Cajamarca, y aterrizar en Jauja y Ayacucho apenas susaeropuertos lo permitan (requieren reforzar sus pistas de aterrizaje). Además,en el corto plazo espera llegar a Talara, Huánuco y Andahuaylas.

Sinembargo, una cosa es tener la espalda financiera de transnacionales como LAN oTACA y otra jugar el partido desde lacancha de Peruvian, Star Perú y LC Perú, los chicos del mercado.

SergioCurti, jefe de Ventas de Star Perú, explica la situación: “Dejamos de volar a Chiclayo porque no podemos competir con las tarifaspredatorias de LAN y TACA. Por la misma razón, a Trujillo tampoco nos interesair. Sí podemos, en cambio, volar a destinos con menos afluencia, y de hechoapostar por las rutas transfronterizas desde Chiclayo o Talara a Cuenca(Ecuador), Leticia (Colombia) y Río Branco (Brasil). Lo queremos hacer este2012”.

Curtiaclara que se puede ahorrar más en la operación de una compañía, hastaconvertirla en una ‘low cost’, pero añade que el pasajero peruano no está preparado para un servicio tan económico.“Podemos ser más estrictos con el equipaje, quitar el servicio a bordo, reducirpersonal, pero no tendría sentido, en el Perú las ‘low cost’ han fracasado”,concluye.

Comose ha dicho, la estrategia a seguir depende de la situación de la empresa. EnLC Perú apuestan por un cambio en la captación de mercado porque se aliaron conla Universidad de San Martín de Porres, dueña del 50% de la compañía, yrenovaron su flota. Carlos Carmona, gerente general de la aerolínea, señala queeste 2012 pretenden que el 50% de sus pasajeros sean viajeros de negocios, el15% local y el 35% turistas extranjeros. En el 2011 la mayoría de sus clienteseran corporativos.

“Antesde terminar el año vamos a volar las rutas Lima-Cusco y Lima-Pisco-Cusco,iremos tres veces por semana a Chachapoyas y haremos vuelos turísticos sobreParacas”, precisa Carmona. Ojo, LC Perú sí está enfocándose en rutas cortas,como Lima-Jauja, en franca competencia con las líneas de transporte terrestre.Y en clara demostración de lo que harán (o ya hacen) las demás aerolíneas.

¿JAQUE?NI HABLAR

LuisRamírez, gerente general de Cruz del Sur, comenta que la estrategia de lasempresas aéreas les ha caído como “un sánguche”. “Por encima tenemos a lasaerolíneas y sus tarifas económicas y por debajo a la informalidad”, refiere.

“Nosaterrizó el avión en el techo del ómnibus, pero hemos respondido con la mismalógica: con tarifas económicas para los sectores C y D que aún no viajan ennuestra compañía, como ellos hicieron para el B y C con sus boletos”, explica.

Cruzdel Sur transportó a 1,6 millones de pasajeros en el 2011, y 100 mil de ellosviajaron con la empresa por primera vez, detalla Ramírez. A diferencia de lascampañas de promoción que hacen las aerolíneas, Cruz del Sur ha creado dostarifas regulares: Insuperable e Increíble, que son hasta 50% más baratas quesu servicio Premium.

EnCiva, las nuevas inversiones están dirigidas a los segmentos B, C y D. Laempresa está comprando 41 nuevos ómnibus por US$17 millones, y solo 10 pasaránal servicio más caro, el ExcluCiva. “El 90% de nuestros ingresos corresponde aclientes que pagan S/.50 por un Lima-Arequipa”, dice Luis Ciccia, presidenteejecutivo de la empresa.

FranciscoObando, de Oltursa, cree que las rutas cortas son una buena alternativa.Oltursa irá a Huancayo con tres frecuencias diarias y a Tarma con dos. “Eltransporte terrestre maneja a 77 millones de personas, el aéreo solo a seismillones. En nuestro caso son gente que va y viene varias veces por mes. Ellossiempre usarán el ómnibus porque volar es muy caro para quienes no puedencomprar su pasaje con anticipación, así que creo que habrá espacio para las dosofertas”, acota. Veremos.

En China, los costes humanos están incorporados en un iPad

2012-02-04T01:00:00.000-06:00

Lasfábricas chinas que trabajan para Apple imponen condiciones cercanas a laesclavitud

Por:CHARLES DUHIGG Y DAVID BARBOZA

Elpasado mayo, la explosión despedazó el Edificio A5 una noche de viernes, unaerupción de fuego y ruido que retorció las tuberías de metal como si fuesenpajitas desechadas.

Cuandolos empleados de la cafetería salieron a toda prisa al exterior, vieron humonegro que emanaba de las ventanas hechas añicos. Provenía de la zona en la quelos obreros pulían a diario miles de carcasas de iPad.

Dospersonas murieron en el acto y más de una docena resultaron heridas. Mientrasestas últimas eran conducidas apresuradamente a las ambulancias, una enparticular llamaba la atención. Sus rasgos habían quedado desfigurados por laexplosión, borrados por el calor y la violencia hasta que una esterilla roja ynegra sustituyó su boca y su nariz.

“¿Esusted el padre de Lai Xiaodong?”, preguntó alguien cuando sonó el teléfono enel que había sido el hogar de Lai desde la infancia. Seis meses antes, el jovende 22 años se había trasladado a Chengdu, en el sudoeste de China, paraconvertirse en uno de los millones de engranajes humanos que abastecen elsistema de fabricación más grande, rápido y sofisticado de la Tierra. Esesistema ha hecho posible que Apple y centenares de empresas más fabriquendispositivos casi con tanta rapidez como podemos soñarlos.

“Estáen apuros”, dijo el interlocutor al padre de Lai. “Vaya al hospital en cuantopueda”.

Enla última década, Apple se ha convertido en una de las empresas más poderosas,ricas y prósperas del planeta, en parte gracias a su dominio de la fabricacióninternacional. Apple y sus homólogas en el campo de la alta tecnología – asícomo docenas de sectores estadounidenses más - han alcanzado un ritmo deinnovación que prácticamente no tiene parangón en la historia moderna.

Noobstante, el personal que monta los iPhone, los iPad y otros aparatos a menudotrabaja en condiciones muy duras, según los empleados de esas plantas,defensores del trabajador y documentos publicados por las propias empresas. Losproblemas van desde unos entornos laborales insoportables hasta problemas de seguridadgraves y en ocasiones mortales.

Losempleados hacen demasiadas horas extra, a veces siete días a la semana, y vivenen residencias abarrotadas. Algunos aseguran que permanecen tanto tiempo de pieque se les hinchan las piernas y apenas pueden caminar. Trabajadores menores deedad han ayudado a fabricar productos de Apple, y los proveedores de la empresase han deshecho indebidamente de residuos peligrosos y archivos falsificados,según informes de grupos activistas que, dentro de China, son consideradosobservadores fiables e independientes.

Deacuerdo con estos grupos, lo más inquietante es que algunos proveedores hacencaso omiso de la salud de los trabajadores. Hace dos años, 137 empleados de unproveedor de Apple en el este de China resultaron heridos después de que lesordenaran utilizar un producto químico venenoso para limpiar las pantallas delos iPhone. El año pasado, en cuestión de siete meses, dos explosiones que seprodujeron en fábricas de iPad, incluida la de Chengdu, acabaron con la vida decuatro personas e hirieron a 77. Antes de las explosiones, Apple había sidoalertada de las peligrosas condiciones que imperaban dentro de la fábrica deChengdu, según un grupo chino que publicó esa advertencia.

“SiApple recibió el aviso y no actuó, es reprensible”, afirma Nicholas Ashford, expresidente del Comité Asesor Nacional sobre Seguridad y Salud Laboral, un grupoque asesora al Departamento de Trabajo de Estados Unidos. “Pero lo que resultamoralmente repugnante en un país son prácticas empresariales aceptadas en otro,y las empresas se aprovechan de eso”, añade.

Appleno es la única empresa de productos electrónicos que hace negocio dentro de unsistema de suministro problemático. Se han documentado pésimas condicioneslaborales en fábricas que suministran productos a Dell, Hewlett-Packard,I.B.M., Lenovo, Motorola, Nokia, Sony, Toshiba y otros.

Esmás, directivos antiguos y actuales de Apple aseguran que, en los últimos años,la empresa ha hecho grandes progresos en la mejora de las fábricas. Applecuenta con un código de conducta para los proveedores que detalla criteriossobre cuestiones laborales, medidas de seguridad y otros aspectos. La empresaha organizado una enérgica campaña de auditorías, y cuando se descubren abusos,se exigen correcciones, según Apple.

Ylos informes anuales de responsabilidad de los proveedores que Appleconfecciona son en muchos casos los primeros en notificar abusos. Este mes, porprimera vez, la compañía hizo pública una lista que identifica a muchos de sussuministradores.

Peropersisten algunos problemas importantes. Más de la mitad de los proveedoresauditados por Apple han incumplido al menos un aspecto del código de conductacada año desde 2007, según los informes de la empresa, y en algunos casos haninfringido la ley. Aunque muchas infracciones guardan relación con lascondiciones de trabajo y no con peligros para la seguridad, continúandetectándose patrones preocupantes.

“AApple nunca le ha preocupado otra cosa que aumentar la calidad de los productosy reducir los costes de fabricación”, afirma Li Mingqi, que hasta abriltrabajaba en la directiva de Foxconn Technology, uno de los socios defabricación más importantes de Apple. Li, que denunciará a Foxconn por sudespido, ayudaba a dirigir la fábrica de Chengdu en la que se produjo laexplosión. “El bienestar de los trabajadores no tiene nada que ver con susintereses”, afirma.

Appleno va a dejar Foxconn ni se va a ir de China

Algunosex directivos de Apple señalan que existe una tensión no resuelta dentro de laempresa: los altos cargos quieren mejorar las condiciones dentro de lasfábricas, pero esa dedicación flaquea cuando entra en conflicto con lasrelaciones con proveedores cruciales o con la entrega rápida de nuevosproductos. El martes, Apple anunciaba uno de los trimestres más lucrativos decualquier empresa a lo largo de la historia, con unos beneficios de 13.060millones de dólares en ventas. Dichas ventas podrían haber sido inclusomayores, comentan los directivos, si las fábricas del extranjero hubiesentenido capacidad para producir más.

Losdirectivos de otras empresas hablan de presiones internas similares. Estesistema tal vez no sea bueno, aducen, pero una revisión radical ralentizaría lainnovación. Los clientes quieren que les ofrezcan productos electrónicosincreíbles cada año.

“Hemostenido constancia de abusos laborales en algunas fábricas durante cuatro años,y continúan”, comenta un ex directivo de Apple, quien, al igual que otros, hahecho declaraciones con la condición de permanecer en el anonimato debido aacuerdos de confidencialidad. “¿Por qué? Porque el sistema nos funciona. Losproveedores lo cambiarían todo mañana si Apple les dijera que no tienen otraopción”, agrega. “Si la mitad de los iPhone funcionaran mal, ¿cree que Applepermitiría que eso se prolongara durante cuatro años?”.

Enlos informes que ha publicado, Apple afirma que exige que todos losincumplimientos laborales descubiertos sean remediados, y los proveedores quese nieguen son despedidos. Sin embargo, en privado, algunos ex directivosreconocen que encontrar nuevos proveedores cuesta tiempo y dinero. Foxconn esuno de los pocos fabricantes del mundo con envergadura para fabricar cantidadessuficientes de iPhone e iPad. Así que Apple “no va a dejar Foxconn ni se va air de China”, asegura Heather White, investigadora de Harvard y ex miembro delcomité de Control de Normativa Laboral Internacional en la Academia Nacional delas Ciencias. “Hay mucha racionalización”, agrega.

Appleha recibido amplios resúmenes de este artículo, pero la empresa se ha negado arealizar comentarios. El informe se basa en entrevistas con más de 35 empleadosy contratistas actuales o pasados, entre ellos media docena de directivos conun conocimiento de primera mano sobre el grupo de responsabilidad deproveedores de Apple, así como otros dentro del sector tecnológico.

En2010, Steven P. Jobs habló de las relaciones de la empresa con sus proveedoresen un congreso del sector. “Yo creo que Apple realiza uno de los mejorestrabajos entre las empresas de nuestro ámbito, y quizá de cualquier otro, a lahora de comprender las condiciones laborales de nuestra cadena de suministros”,decía Jobs, que en aquel momento era consejero delegado de Apple y que fallecióel pasado octubre. “Es decir, vas a una fábrica, pero, Dios mío, tienenrestaurantes, cines, hospitales y piscinas. Para tratarse de una fábrica, esbastante bonita”, añadía.

Otros,entre ellos los trabajadores de dichas fábricas, agradecen las cafeterías y lasinstalaciones médicas, pero insisten en que las condiciones son duras.

“Estamosponiendo todo nuestro empeño en mejorar las cosas”, comenta un ex directivo deApple. “Pero la mayoría de la gente seguiría sintiéndose verdaderamente molestasi viera de dónde proviene su iPhone”, remacha.

Elcamino hacia Chengdu

Enotoño de 2010, unos seis meses antes de la explosión en la fábrica de iPad, LaiXiaodong envolvía cuidadosamente su diploma universitario con ropa para que nose arrugara en la maleta. Les dijo a sus amigos que ya no asistiría a laspartidas de póker semanales y se despidió de sus profesores. Se marchaba aChengdu, una ciudad de 12 millones de habitantes que estaba convirtiéndoserápidamente en uno de los centros de fabricación más importantes del mundo.

AunqueLai es extremadamente tímido, había sorprendido a todo el mundo convenciendo auna hermosa estudiante de enfermería para que fuese su novia. Ella queríacasarse y el objetivo de Lai era ganar suficiente dinero para comprar un piso.

Lasfábricas de Chengdu suministran productos a cientos de empresas. Pero Lai teníaen mente a Foxconn Technology, el exportador más importante de China, queademás cuenta con una de las plantillas más grandes de la nación, con 1,2millones de trabajadores. La empresa tiene fábricas en todo el país, y montaaproximadamente un 40% de los productos electrónicos de consumo del mundo, conclientes como Amazon, Dell, Hewlett-Packard, Nintendo, Nokia y Samsung.

Laisabía que la fábrica de Foxconn en Chengdu era especial. En su interior, lostrabajadores fabricaban el último y posiblemente más importante producto deApple: el iPad.

CuandoLai consiguió finalmente un empleo reparando máquinas en la fábrica, una de lasprimeras cosas que advirtió fueron las luces casi cegadoras. Los turnos diariosduraban 24 horas, y la fábrica siempre estaba iluminada. En cualquier momentodado había miles de trabajadores en las cadenas de montaje o sentados en sillassin respaldo, agazapados junto a grandes máquinas o corriendo de una plataformade descarga a otra. A algunos trabajadores se les hinchaban tanto las piernasque andaban como un pato. “Es duro estar de pie todo el día”, afirma ZhaoSheng, un trabajador de la fábrica.

Unaspancartas colgadas en las paredes advertían a los 120.000 empleados: “Trabajaduro en tu puesto hoy o trabaja duro mañana para encontrar otro”. El código deconducta para proveedores de Apple dicta que, salvo en circunstanciasinusuales, los empleados supuestamente no han de trabajar más de 60 horas a lasemana. Pero en Foxconn, algunos trabajaban más, según entrevistas, nóminas yestudios realizados por grupos externos. Si nos ceñimos a su sueldo, al cabo depoco tiempo Lai estaba pasando12 horas al día, seis días a la semana, dentro dela fábrica. A veces se exigía a los empleados que llegaban tarde que redactarancartas de confesión y copiaran citas. Había “cambios continuos” en los que alos trabajadores se les pedía que hicieran dos turnos seguidos, según variasentrevistas.

Eltítulo universitario de Lai le permitía percibir un salario de unos 22 dólaresdiarios, horas extras incluidas, lo cual era más de lo que ganaban muchosotros. Cuando terminaba su jornada, se retiraba a una pequeña habitación en laque apenas cabían un colchón, un armario y una mesa y donde se entreteníaobsesivamente con un juego de Internet llamado Fight the Landlord, explica sunovia, Luo Xiaohong.

Esosalojamientos eran mejores que muchas de las residencias de Foxconn, dondevivían 70.000 trabajadores de la empresa, y donde se apiñaban hasta 20 personasen un piso de tres habitaciones. El año pasado, una disputa salarialdesencadenó un motín en una de las residencias, y los trabajadores empezaron alanzar botellas, cubos de basura y papeles ardiendo desde las ventanas, segúnlos testigos. Doscientos agentes de policía se enfrentaron a los trabajadores ydetuvieron a ocho. Después se retiraron los cubos de basura, y los montones dedesperdicios –y los roedores - se convirtieron en un problema. Lai se sentíaafortunado de tener una vivienda propia.

Enun comunicado, Foxconn desmentía las declaraciones de los trabajadores sobrelos turnos continuos, el exceso de horas extras, los alojamientos abarrotados ylas causas de la revuelta. La empresa afirmaba que sus actividades se adheríana los códigos de conducta de los clientes, los criterios del sector y las leyesnacionales. “Las condiciones en Foxconn son cualquier cosa menos duras”,escribía la empresa. Foxconn dijo también que nunca había sido citada por uncliente o por el Gobierno por contratar a menores de edad, explotar a lostrabajadores o por exposición a productos tóxicos.

“Todoslos empleados de la cadena de montaje disfrutan de descansos periódicos,incluida una hora para comer”, escribía la empresa, y solo un 5% de ellos debenpermanecer de pie para desempeñar su labor. Los puestos han sido diseñados deacuerdo con criterios ergonómicos, y los empleados tienen oportunidades para larotación laboral y los ascensos, aseguraba el comunicado.

Elaño pasado, una disputa salarial desencadenó un motín en una de las residencias

“Foxconntiene un historial de seguridad muy positivo”, escribía la empresa, “y hemosprogresado mucho en nuestros esfuerzos por liderar el sector en China enámbitos como las condiciones del lugar de trabajo y el cuidado y el trato anuestros empleados”.

Elcódigo de conducta de Apple

En2005, algunos altos directivos de Apple se dieron cita en su sede de Cupertino,California, para celebrar una reunión especial. Otras empresas habían creadocódigos de conducta para supervisar a sus proveedores. Apple decidió que habíallegado el momento de seguir su ejemplo. El código que publicó Apple ese añoexige “que las condiciones laborales en la cadena de suministro de la empresasean seguras, que los trabajadores sean tratados con respeto y dignidad y quelos procesos de fabricación sean responsables con el medio ambiente”.

Peroel año siguiente, el periódico británico The Mail on Sunday visitó en secretouna fábrica de Foxconn en Shenzhen, China, donde se producían iPod, e informóde las largas jornadas de los trabajadores, de las flexiones impuestas comocastigo y de los alojamientos abarrotados. Los directivos de Cupertino quedaronasombrados. “Apple está llena de buena gente que no tenía ni idea de que estoestaba sucediendo”, decía un ex empleado. “Quisimos que la situación cambiarainmediatamente”.

Appleauditó esa fábrica, la primera de esas inspecciones por parte de la empresa, yordenó mejoras. Los directivos también emprendieron una serie de iniciativasque incluían un informe anual de auditoría, publicado por primera vez en 2007.El año pasado, Apple había inspeccionado 396 instalaciones, entre ellasproveedores directos de la empresa, y también muchos de los suministradores deesos proveedores, uno de los programas más importantes de esa índole dentro delsector de los productos electrónicos.

Esasauditorías han descubierto incumplimientos sistemáticos del código de conductade Apple, según resúmenes publicados por la empresa. En 2007, por ejemplo, laempresa realizó más de 35 auditorías, dos tercios de las cuales indicaban quelos empleados suelen trabajar más de 60 horas a la semana. Asimismo, hubo seis“infracciones básicas”, el tipo más grave, entre ellas la contratación de niñosde 15 años, además de la falsificación de archivos.

Durantelos tres años siguientes, Apple llevó a cabo 312 auditorías, y cada año, más omenos la mitad mostraban indicios de un gran número de empleados que trabajabanmás de seis días a la semana, además de hacer muchas horas extra. Algunostrabajadores recibían menos del salario mínimo o se les retenía la paga comocastigo. Apple encontró 70 infracciones básicas durante ese periodo, incluidoscasos de trabajo involuntario, empleados menores de edad, falsificaciones dearchivos, eliminación inadecuada de residuos peligrosos y más de 100trabajadores heridos por exposición a productos químicos tóxicos.

Elaño pasado, la empresa realizó 229 auditorías. Se advirtieron leves mejoras enalgunas categorías, y el número de infracciones básicas detectadas disminuyó.Sin embargo, en 93 instalaciones, al menos la mitad de los trabajadoressuperaban el límite de 60 horas semanales. Más o menos el mismo número deempleados trabajaban más de seis días a la semana. Hubo incidentes dediscriminación, medidas de seguridad inadecuadas, impago de las horas extrarequeridas y otras infracciones. Ese año murieron cuatro empleados y 77resultaron heridos en explosiones en el lugar de trabajo.

“Silos problemas siguen un mismo patrón año tras año, significa que la empresa estáignorando la cuestión en lugar de resolverla”, afirma un ex directivo de Applecon un conocimiento de primera mano del grupo de responsabilidad de losproveedores. “Se toleran los incumplimientos siempre que los proveedoresprometan esforzarse más la próxima vez. Si nos pusiéramos serios, lasinfracciones básicas desaparecerían”.

Appledice que cuando una auditoría revela una infracción, la empresa exige a losproveedores que resuelvan el problema en un plazo de 90 días y que realicencambios para impedir que se repita. “Si un proveedor no está dispuesto acambiar, finiquitamos nuestra relación”, asegura la empresa en su página web.

Sinembargo, la seriedad de esa amenaza no está clara. Apple ha descubiertoinfracciones en cientos de auditorías, pero se ha prescindido de menos de 15proveedores por transgresiones desde 2007, según ex directivos de la empresa.

“Unavez que se cierra el acuerdo y Foxconn se convierte en proveedor autorizado deApple, la empresa ya no presta atención a las condiciones de trabajo ni a nadaque sea irrelevante para sus productos”, afirma Li, el ex director de Foxconn.Li pasó varios años en las fábricas de Foxconn en Shenzhen y Chengdu y fuedespedido en abril tras negarse a ser trasladado a esta última, afirma. Laempresa desmiente sus comentarios, y declara que “tanto Foxconn como Apple setoman muy en serio el bienestar” de sus empleados.

Losesfuerzos de Apple han propiciado algunos cambios. Las instalaciones que fueronauditadas de nuevo “mostraron mejoras constantes en el rendimiento y unascondiciones de trabajo más aptas”, escribía la empresa en su informe deprogreso en la responsabilidad de los proveedores en 2011. Además, el número defábricas auditadas ha crecido cada año, y algunos directivos afirman que el aumentode esas iniciativas impiden ver las mejoras que se producen anualmente.

Appleha formado también a más de un millón de trabajadores en cuanto a sus derechosy los métodos de prevención de lesiones y enfermedades. Hace unos años, despuésde que unos auditores insistieran en entrevistar a los empleados de rango másbajo de las fábricas, descubrieron que algunos de ellos se habían vistoobligados a pagar onerosas “cuotas de contratación”, algo que Apple clasificacomo mano de obra involuntaria. El año pasado, la empresa obligó a losproveedores a reembolsar más de 6,7 millones de dólares por esas cuotas.

“Appleestá a la cabeza de la prevención de la explotación de menores”, afirma DionneHarrison, de Impactt, una empresa a la que Apple paga para evitar y solucionarcasos de explotación infantil entre sus proveedores. “Están haciendo todo loque pueden”.

Perohay otros asesores que no están de acuerdo.

“Llevamosaños diciéndole a Apple que hay problemas muy graves y recomendándoles posiblescambios”, explica un asesor de BSR, siglas de Business for SocialResponsibility [Empresa en favor de la responsabilidad social], una empresa ala que Apple ha recurrido en dos ocasiones para que le aconsejara acerca decuestiones laborales. “Ellos no quieren prevenir los problemas; lo único quequieren es no pasar vergüenza”.

‘Podríamoshaber salvado vidas’

En2006, BSR, junto con un equipo del Banco Mundial y otros grupos, emprendió unproyecto para mejorar las condiciones laborales en fábricas de China y otrospaíses en las que se producían teléfonos móviles y otros dispositivos. Losgrupos y las empresas prometieron poner a prueba distintas ideas. Foxconnaccedió a participar.

Foxconndice que tiene un historial de seguridad muy positivo

Durantecuatro meses, BSR y otro grupo negociaron con Foxconn un programa piloto paracrear “líneas telefónicas de atención” a los trabajadores, de forma que losempleados pudieran denunciar condiciones abusivas, pedir orientaciónpsicológica y hablar de problemas relacionados con el lugar de trabajo. Appleno era uno de los participantes del proyecto, pero se le informó al respecto,según el asesor de BSR, que estaba al tanto de los detalles.

Conformeavanzaban las negociaciones, los requisitos de Foxconn para participar noparaban de cambiar. Primero, Foxconn pidió que se dejaran de instalar nuevaslíneas de atención y se empezara a evaluar las ya existentes. Luego, Foxconninsistió en que se excluyera la orientación sobre salud mental. Foxconn lespidió a los participantes que firmaran un acuerdo por el cual se negaban arevelar información sobre lo que observaran, y posteriormente reescribió dichosacuerdos en múltiples ocasiones. Al final se llegó a un acuerdo, y se dispusoque el proyecto se iniciara en enero de 2008. Un día antes de empezar, Foxconnexigió más cambios, hasta que quedó claro que el proyecto no iba a saliradelante, según el asesor y un resumen elaborado por BSR en 2008 en el que nose mencionaba a Foxconn.

Elaño siguiente, un empleado de Foxconn se cayó o saltó de un edificio deapartamentos tras perder un prototipo del iPhone. Durante los dos años siguientes,al menos 18 trabajadores más de Foxconn trataron de suicidarse o se cayeron deedificios de formas que parecen indicar que fueron intentos de suicidio. En2010, dos años después de que el programa piloto se fuera a pique y tras muchosintentos de suicidio, Foxconn creó una línea de atención exclusiva paracuestiones de salud mental y empezó a ofrecer orientación psicológica gratuita.

“Podríamoshaber salvado vidas, y le pedimos a Apple que presionara a Foxconn, pero senegaban a hacerlo”, explica el asesor de BSR, que ha pedido que no reveláramossu identidad por los acuerdos de confidencialidad. “Empresas como HP, Intel oNike están presionando a sus proveedores. Pero Apple prefiere mantenerse a unadistancia prudente y Foxconn es su fabricante más importante, así que se niegana presionarles”.

Enuna declaración por escrito, BSR aseguró que las opiniones del asesor nocoincidían con las de la empresa.

“Miscompañeros de BSR y yo vemos a Apple como una empresa que está llevando a caboun esfuerzo ímprobo por garantizar que las condiciones laborales en su cadenade suministro cumplen las expectativas de la legislación vigente, las normas dela empresa y las expectativas de los consumidores”, escribe Aron Cramer, elpresidente de BSR. Añade que pedirle a Apple que presionara a Foxconn no habríasido coherente con el objetivo del programa piloto, y que había múltiplesrazones para no llevar a cabo el programa.

Enuna declaración, Foxconn asegura que actuó con rapidez y de forma exhaustivapara solucionar la cuestión de los suicidios, y que “los datos han demostradoque dichas medidas han funcionado”.

Uncliente exigente

Todoslos meses, responsables de empresas de todo el mundo peregrinan a Cupertino oinvitan a directivos de Apple a visitar sus fábricas en el extranjero, todoscon el mismo objetivo: convertirse en proveedor suyo.

Cuandoles llega la noticia de que Apple está interesado en un producto o en unservicio concretos, suele haber pequeñas celebraciones; brindan con whisky yvan a un karaoke a cantar.

Luegollegan las peticiones de Apple.

Porlo general, Apple pide a los proveedores que especifiquen cuánto cuesta cadacomponente, cuántos empleados se necesitan y la cuantía de sus salarios. Losdirectivos quieren conocer hasta el más mínimo detalle financiero. Actoseguido, Apple calcula cuánto va a pagar por un componente. A la mayoría de losproveedores se les deja un margen ínfimo.

Poreso muchas veces los proveedores intentan recortar de donde pueden, sustituirproductos químicos caros por otras opciones más baratas o presionar a susempleados para que trabajen a más velocidad y más horas, según gente quetrabaja en dichas empresas.

“Laúnica forma de ganar dinero trabajando para Apple es encontrar la manera dehacer las cosas de una forma más eficiente o más barata”, comentaba undirectivo de una empresa que ayudó a sacar el iPad al mercado. “Y luego vuelvenel año siguiente y obligan a la empresa a rebajar el precio un 10%”.

Enenero de 2010, los empleados de una fábrica china propiedad de Wintek, un socioque fabrica para Apple, se declararon en huelga por toda una serie decuestiones, incluidos unos rumores muy difundidos de que los trabajadoresestaban siendo expuestos a toxinas. Las investigaciones llevadas a cabo por losmedios de comunicación revelaban que más de cien empleados se habían vistoafectados por el n-hexano, un producto químico tóxico que puede provocar dañosen el sistema nervioso y parálisis.

Losempleados afirman que se les ordenó utilizar n-hexano para limpiar la pantallade los iPhones porque se evaporaba a una velocidad casi tres veces mayor quefrotando con alcohol. Una evaporación más rápida significaba que lostrabajadores podían limpiar más pantallas por minuto.

Applecomentó los daños sufridos por los trabajadores de Wintek al cabo de un año. Ensu informe de responsabilidad de los proveedores, Apple afirmaba que le había“exigido a Wintek que dejara de utilizar n-hexano” y que “se había asegurado deque todos los trabajadores habían recibido el tratamiento adecuado, y estabansiguiendo muy de cerca sus informes médicos hasta que se recuperaran del todo”.Asimismo, Apple aseguraba que le había exigido a Wintek que arreglara elsistema de ventilación.

Esemismo mes, un periodista de The New York Times entrevistó a una docena detrabajadores de Wintek afectados que afirmaban que ni Apple ni susintermediarios se habían puesto en contacto con ellos, y que Wintek los habíapresionado para que dimitieran y aceptaran liquidaciones en metálico queeximirían a la empresa de toda responsabilidad. Después de esas entrevistas,Wintek se comprometió a proporcionar una mayor indemnización a los empleadosafectados y Apple envió a un representante a hablar con algunos de ellos.

Seismeses después, algunas publicaciones especializadas informaban de que Applehabía reducido de forma significativa el precio que le pagaba a Wintek.

“Puedesestablecer todas las normas que quieras, pero no tienen sentido si no les das alos proveedores el margen suficiente para que traten bien a sus empleados”,comentaba un exdirectivo de Apple que conoce de primera mano al grupo encargadode la responsabilidad de los proveedores. “Si exprimes los márgenes, les estásobligando a recortar en materia de seguridad”.

Winteksigue siendo uno de los proveedores más importantes de Apple. En unadeclaración, se negaba a hacer comentarios salvo para decir que, después deeste episodio, la empresa había adoptado “amplias medidas” para abordar lasituación y “se había comprometido a garantizar el bienestar de los empleados ya crear un entorno laboral seguro y saludable”.

Muchasempresas tecnológicas importantes han trabajado con fábricas cuyas condicionesson alarmantes. Sin embargo, los supervisores independientes y los proveedoresaseguran que algunas se comportan de otra manera. Los directivos de variosproveedores aseguraban en entrevistas que Hewlett-Packard y otras empresas lespermiten obtener unos beneficios ligeramente más elevados y otros complementossi se utilizan para mejorar las condiciones de los trabajadores.

Siexprimes los márgenes, les estás obligando a recortar en materia de seguridad

“Nuestrosproveedores son muy sinceros con nosotros”, señala Zoe McMahon, una directivadel programa de responsabilidad social y medioambiental de la cadena desuministro de Hewlett-Packard. “Si les cuesta mucho cumplir nuestrasexpectativas, nos lo hacen saber, y eso influye en nuestras decisiones”.

Laexplosión

Latarde de la explosión de la fábrica de iPads, Lai Xiaodong llamó a su novia,como hacía todos los días. Esperaban poder verse esa tarde, pero el director deLai le dijo que tenía que hacer horas extra, según lo que le contó Lai a ella.

Lehabían ascendido muy rápido en Foxconn, y en tan solo unos meses tenía a sucargo un equipo que se encargaba del mantenimiento de las máquinas que pulíanlas fundas de los iPads. En la zona de lijado había mucho ruido, y el áreaestaba llena de polvo de aluminio. Los trabajadores llevaban mascarillas ytapones, pero por muchas veces que se ducharan, se les reconocía por el levebrillo aluminoso de su pelo y del rabillo de los ojos.

Tansolo dos semanas antes de la explosión, un grupo de Hong Kong de defensa de losderechos de los trabajadores publicó un informe en el que advertían de que lascondiciones en la fábrica de Chengdu no eran seguras, y mencionaban problemascomo el polvo de aluminio. El grupo, Students And Scholars Against CorporateMisbehavior [Estudiantes y expertos en contra de la mala conducta empresarial],o SACOM, por sus siglas en inglés, había grabado en vídeo a los trabajadorescubiertos de diminutas partículas de aluminio. “Los problemas de seguridad y desalud laboral en Chengdu son alarmantes”, se afirmaba en el informe. “Lostrabajadores también resaltan el problema de la mala ventilación y de que laropa de protección para el personal es inadecuada”.

Unacopia de dicho informe fue enviada a Apple. “No tuvimos respuesta”, explicaDebby Chan Sze Wan, miembro del grupo. “Unos meses más tarde fui a Cupertino yme metí en el grupo de presión de Apple, pero nadie quería reunirse conmigo.Nadie de Apple se ha puesto en contacto conmigo en ningún momento”.

Lamañana de la explosión, Lai acudió en bicicleta al trabajo. El iPad acababa desalir a la venta solo unas semanas antes, y a los trabajadores se les dijo quehabía que pulir miles de fundas al día. La actividad en la fábrica erafrenética, según los obreros. Filas y más filas de máquinas pulían las fundasmientras los empleados, equipados con mascarillas, apretaban los botones.Encima de cada estación había grandes conductos de aire, pero no podían seguir elritmo de las tres filas de máquinas puliendo sin parar. Por todas partes habíapolvo de aluminio.

Elpolvo es un riesgo conocido para la seguridad. En 2003, una explosión de polvode aluminio en Indiana destruyó una fábrica de ruedas y se cobró la vida de untrabajador. En 2008, el polvo agrícola en el interior de una fábrica de azúcaren Georgia provocó una explosión en la que murieron 14 personas.

Alas dos horas de que Lai hubiera empezado su segundo turno, el edificio empezóa temblar, como si hubiera un terremoto. Según algunos trabajadores de lafábrica, se produjo una serie de explosiones.

Entoncesempezaron los gritos.

Cuandolos compañeros de Lai salieron afuera a toda prisa, el humo oscuro estabamezclándose con una llovizna, por lo que puede verse en unos vídeos grabadoscon teléfonos móviles. El número total de muertos ascendió a cuatro y el deheridos, a 18.

Enel hospital, la novia de Lai vio que tenía casi toda la piel calcinada. “Loreconocí por las piernas, porque de lo contrario no habría sabido quién era”,asegura.

Alfinal llegó su familia. Se le había quemado más del 90% del cuerpo. “Mi madresalió corriendo de la habitación nada más verlo. Yo me puse a llorar. Nadiepodía soportarlo”, comenta su hermano. Cuando su madre volvió, trató de notocar a su hijo por miedo a hacerle daño.

“Silo hubiera sabido”, afirma, “le habría cogido del brazo, lo habría tocado”.

“Tuvomucha fuerza”, añade. “Aguantó dos días”.

Despuésde la muerte de Lai, los empleados de Foxconn fueron hasta su pueblo natal yles entregaron una caja con las cenizas. Posteriormente, la empresa les envióun cheque por un valor de aproximadamente 150.000 dólares.

Enuna declaración, Foxconn afirmó que en el momento de la explosión la fábrica deChengdu cumplía todas las leyes y normativas aplicables, y “después deasegurarnos de que las familias de los empleados fallecidos recibían el apoyoque necesitaban, comprobamos que todos los empleados heridos recibían la mejorasistencia médica posible”. Después de la explosión, añadía la empresa, Foxconndetuvo de inmediato el trabajo en todos los talleres de pulido y,posteriormente, mejoró la ventilación y la extracción del polvo, además deadoptar tecnologías para mejorar la seguridad de los trabajadores.

Ensu informe más reciente de responsabilidad de sus proveedores, Apple afirmabaque, después de la explosión, la empresa se puso en contacto con “los expertosmás destacados en materia de seguridad de procesos” y reunió a un equipo paraque investigara e hiciera recomendaciones para evitar futuros accidentes.

Sinembargo, en diciembre, siete meses después de la explosión que se cobró la vidade Lai, explotó otra fábrica de iPads, esta vez en Shanghai. La causa habíasido también el polvo de aluminio, según las entrevistas y el informe másreciente de responsabilidad de los proveedores de Apple. En esa explosiónresultaron heridos 59 trabajadores, y 23 de ellos fueron hospitalizados.

¿Sabenlo fácil que es controlar el polvo? Se llama ventilación.

“Despuésde producirse una explosión, es negligencia grave no caer en la cuenta de quedeberían revisarse todas las fábricas”, afirma Nicholas Ashford, experto enmateria de seguridad laboral, que ahora trabaja en el Massachusetts Instituteof Technology. “Si el polvo de aluminio planteara un problema extremadamentedifícil, lo entendería. Pero ¿saben lo fácil que es controlar el polvo? Sellama ventilación. Hace un siglo que solventamos esta cuestión”.

Ensu informe más reciente de responsabilidad de sus proveedores, Apple señalabaque, aunque ambas explosiones estaban relacionadas con el polvo de aluminioinflamable, las causas eran distintas. No obstante, la empresa no quiso dardetalles. En el informe se añadía que Apple había auditado a todos los proveedoresque pulían productos de aluminio y que había puesto en marcha medidas deprecaución más estrictas. Según el informe, todos los proveedores han adoptadolas medidas necesarias excepto uno, que sigue cerrado.

Lafamilia de Lai todavía no ha encontrado respuesta a varias preguntas. “Noestamos del todo seguros de cómo murió”, explica la madre de Lai junto a unsepulcro que ha construido cerca de su casa. “No entendemos qué pasó”.

Ganarla lotería de Apple

Todoslos años, cuando empiezan a oírse rumores sobre los próximos productos Apple,las publicaciones y las páginas web del sector empiezan a especular sobre quéproveedores tienen más probabilidades de que les toque la lotería de Apple.Conseguir un contrato con Apple puede hacer que el valor de una empresa seincremente en millones porque, indirectamente, se está indicando que lafabricación es de buena calidad. Pero pocas empresas alardean abiertamente deltrabajo: Apple suele exigir a sus proveedores que firmen contratos en los queprometen no divulgar nada, ni siquiera su asociación.

Esafalta de transparencia da a Apple cierta ventaja a la hora de mantener ensecreto sus planes. Pero también ha constituido una barrera para mejorar lascondiciones laborales, según algunos activistas y exdirectivos de Apple.

Estemes, tras las numerosas peticiones de grupos defensores de los derechos de lostrabajadores y medios de comunicación, entre ellos The New York Times, Apple hapublicado los nombres de 156 de sus proveedores. En el informe que acompaña dichalista, Apple afirma que “juntos representan más del 97% de lo que les pagamos alos proveedores para que fabriquen nuestros productos”.

Noobstante, la empresa no ha revelado los nombres de centenares de empresas queno tienen un contrato directo con Apple, pero que suministran a losproveedores. La lista de proveedores de la empresa no aclara dónde están lasfábricas, y muchas son difíciles de encontrar. Y algunas organizaciones decontrol independientes aseguran que, cuando han intentado inspeccionar a losproveedores de Apple, les han denegado la entrada por órdenes de Apple, o porlo menos eso les han dicho.

“Hemosmantenido esta conversación cientos de veces”, explica un exdirectivo del grupode responsabilidad de los proveedores de Apple. “Hay un compromiso legítimo yde toda la empresa con el código de conducta. Pero llevarlo al siguiente nively cambiar de verdad la situación entra en conflicto con los objetivosempresariales y de confidencialidad, así que no podemos ir más lejos”. Algunosexempleados de Apple afirman que, por lo general, se les prohibía relacionarsecon la mayoría de los grupos externos.

“Aquíhay una auténtica cultura del secretismo que influye en todo”, señala elexdirectivo.

Otrasempresas tecnológicas funcionan de otra forma

“Hablamosmucho con gente de fuera”, asegura Gary Niekerk, director de comportamientoempresarial cívico de Intel. “El mundo es complejo y, si no dialogamos congrupos externos, nos perdemos muchas cosas”.

Dadala fama y el liderazgo de Apple en la fabricación a escala mundial, si laempresa cambiara radicalmente su forma de actuar, podría transformar la manerade hacer negocios. “Todas las empresas quieren ser Apple”, señala SashaLezhnev, de Enough Project, un grupo dedicado a la responsabilidad empresarial.“Si se comprometieran a fabricar un iPhone sin conflictos de por medio,transformarían la tecnología”.

Peroen última instancia, señalan exdirectivos de Apple, hay pocas presionesexternas reales para que cambien las cosas. Apple es una de las marcas másadmiradas. En un sondeo a escala nacional llevado a cabo por The New York Timesen noviembre, el 56% de los entrevistados afirmaba que no se le ocurría nadanegativo sobre Apple. Un 14% respondió que lo peor que tenía la empresa era quesus productos eran demasiado caros. Y solo un 2% mencionaba las prácticaslaborales en el extranjero.

Haygente como White, de Harvard, que afirma que hasta que los consumidores exijanuna mejora de las condiciones en las fábricas en el extranjero (como han hechoen el caso de empresas como Nike y Gap, que ya han revisado las condiciones desus proveedores) o intervengan los reguladores, hay pocos incentivos parallevar a cabo un cambio radical. Y fuentes internas de Apple se muestran deacuerdo.

“Puedesproducir en fábricas que sean cómodas y que traten bien a sus empleados oreinventar el producto cada año y hacerlo mejor, más rápido y más barato, paralo cual se necesitan fábricas que resultan demasiado estrictas desde el puntode vista estadounidense”, comenta un directivo actual de Apple.

“Y,ahora mismo, a los clientes les importa más tener un iPhone nuevo que lascondiciones laborales en China”.

©The New York Times

Marcas de lujo estrechan lazos con la elite china

2012-02-03T11:58:00.000-06:00

Losprecios del mercado de EEUU y Europa atraen a estos consumidores.

PorBarney Jopson

Arosde diamantes, tacos aguja y un vestido de lentejuelas lucía miss China,mientras caminaba por una pasarela de Nueva York, dejando una estela de perfumeLina Li.

Lise encontraba entre un grupo de chinos ricos que pagaron para echar un vistazotras las bambalinas del lujo occidental en Bergdorf Goodman, una tienda pordepartamentos para clientes elegantes, que realizó un desfile de modas en suhonor. "Me gustó mucho. Era mi primer desfile de modas", dijoentusiasmada.

Elcofundador de una agencia de contratación de Shanghai dijo que la señora Li esel tipo de personas que Bergdorf Goodman y otros minoristas del lujo quierenconocer.

Losconsumidores chinos se han convertido en un elemento importante del mercadominorista del lujo en Estados Unidos y Europa, atraídos por precios que puedenser hasta 50% más bajos que en su país, debido a los elevados impuestos. Sinembargo, muchas marcas de lujo buscan relacionarse con los chinosverdaderamente ricos.

"Escomo si estuvieran bailando unos con otros y a veces no se vieran", diceChristine Lu, cofundadora y directora ejecutiva de Affinity China, el club delujo que organizó el viaje a Nueva York, llamado Semana del Dragón, paracoincidir con el Año Nuevo Lunar.

Espor eso que varias marcas aceptaron acoger a los más de 80 chinosparticipantes, entre ellas, Mont Blanc, el fabricante de plumas, que puso unpiano Steinway en una de sus tiendas para un recital de Lang Lang, el pianistachino.

Piaget,una marca de relojes, dio a conocer un reloj de US$ 58.000 con un dragón de orograbado. Estée Lauder les dio un recorrido por sus oficinas y les regaló lasprimeras muestras de un carísimo bálsamo para los ojos. J. Mendel, unfabricante de abrigos de piel, les mostró su taller.

Deacuerdo con cifras provisionales de la Academia China de Turismo, 70 millonesde chinos viajaron fuera del país en 2011, quienes gastaron US$ 69.000millones, un 25% más que el año anterior.

Auncuando las marcas de lujo se han preocupado de contratar personas que hablanchino mandarín y aceptan la tarjeta de crédito china UnionPay, Lu dice quetodavía se producen malentendidos con los clientes adinerados.

Alos retailers occidentales del lujo les gusta congraciarse a través de la construcciónde una "relación única", que se basa en que sus empleados aprendansobre la vida y las necesidades de sus clientes.

Sinembargo, Lu advierte que las ventas agresivas generan una "naturaldesconfianza" en China. "Estamos para atender a un grupo demográficoque no quiere que usted sepa quiénes son".

Losminoristas también pueden cometer el error de juzgar a la gente por lasapariencias. "Recuerdo que un hombre llegó sin hablar una palabra deinglés. Llevaba zapatillas deportivas y un impermeable… Y pagó una cantidad dedinero alucinante", dice Kaan Cedric Turk, director general en EstadosUnidos de Zilli, un fabricante de ropa francesa que vende chaquetas de piel deavestruz de US$ 26.000.

Coach,la marca de bolsos de mano, dice que en temporada alta los turistas chinospueden representar entre el 15% y el 20% de sus ventas en Nueva York, Las Vegasy Hawai.

Mientrasque los chinos comunes prefieren viajes en grupo, una investigación de HurumReport del año pasado constató que el 80% de los ricos los evitan.

LaSemana del Dragón proporciona todo lo contrario. "Es como una especie deservicio de asistencia, que ofrece acceso a ellos y experiencias que no puedenconseguir de otra manera", dice Renee Hartman, de China Luxury Network. Lachampaña es abundante y los clientes -la mayoría de ellos menores de 50 años yque dominan el inglés- reciben una lista de eventos y preparan su propioitinerario. Para asistir a la Semana del Dragón, sin considerar pasajes aéreosy hoteles, los chinos pagan cerca de US$ 4.000.

Lejos de la redes

2012-02-02T14:21:00.000-06:00

Por: ÓSCAR MIRANDA

Hace20 años la cojinova era tan abundante y barata que era considerada el pescadodel pueblo. El cebiche mixto que no tenía machas no era cebiche mixto. Lamerluza era visitante asidua de las sartenes. Y al pensar en conservas uno soloimaginaba sardinas. Los tiempos han cambiado y ahora algunas de estas especiesescasean o casi han desaparecido. Hoy que el boom culinario multiplica lascebicherías y la industria pesquera intensifica la explotación, vale hacer unllamado al consumo responsable. La sostenibilidad es el futuro.

“¿Hacecuánto, Ramos, que no traes cojinova?”, le dice un hombre de bigotes aDagoberto José Ramos, el dueño de la empresa Josefa. “Uuuhhh”, responde elaludido, “hace como diez años”. Ramos está reclinado sobre una pequeña torre dejabas anaranjadas, al frente de su camión congelador, de donde sus trabajadoressiguen bajando el pescado que han traído desde Huacho hasta aquí, el terminalpesquero de Ventanilla. “Cojinova no hay en Huacho”, me dice, “y aparte lo quebota la mina (al mar) desaparece el pescado”.

DagobertoRamos no es el único comerciante pesquero que extraña los buenos tiempos de lacojinova. Pascual Chávez, con cinco décadas de estibador en Paita, dice que notrae ese pescado a Ventanilla hace por lo menos ocho años. Otros dicen que lotrajeron hace dos o tres años, pero que hay muy pocos ejemplares y que los quesalen son chicos. La mujer que encontramos al frente de uno de los pocoscajones de cojinovas que había en el terminal nos contó que hace unos añosllegaban algunos de hasta cinco kilos pero que los que tenía allí apenas sialcanzaban el medio kilo.

Loque pasa con la cojinova es un ejemplo, y una advertencia, de lo que estáocurriendo con varias especies marinas que en el pasado abundaban en losmercados y en las mesas familiares y que cada vez son más difíciles de hallar.

Hace20 años todos los cebiches mixtos llevaban machas, por ejemplo, un molusco quehabita –habitaba quizás sea más preciso– la costa del sur, desde Arequipa hastaChile, y que hoy ha desaparecido. También era común consumir sardinas, cuyonombre en los ochenta era sinónimo de conserva de pescado (como hoy lo es elatún) y que ahora ya no se encuentra por ningún lado.

Salvara la merluza

Lamerluza no ha desaparecido pero hoy es una especie amenazada o, según ellenguaje técnico del Ministerio de la Producción, “en recuperación”. Hace unassemanas, el Instituto del Mar del Perú (Imarpe) advirtió que la población demerluza peruana ha sufrido una drástica reducción que pone en riesgo lasostenibilidad de su pesca. Producción creó un grupo de trabajo que tendrá quediseñar un plan para lograr la recuperación de la especie.

Enel terminal de Ventanilla, Daniel Parodi, trabajador de la pesquera HoracioPásara, nos lo había advertido: “La merluza está desapareciendo. Hay empresasque no respetan la veda y la pescan y la traen ilegalmente”. Parodi dice que sucompañía es respetuosa de las cuotas de pesca que dicta el sector y que cuandohay veda en Paita ellos llevan sus redes a Tumbes o a Bayóvar. “Hace siete,ocho años traíamos mucha merluza a Lima, unas mil cajas por lo menos. Ahora, notraemos más de 200 o 300 cajas”.

Demasiadapesca

Parael economista Juan Carlos Sueiro, experto en temas pesqueros, la disponibilidadde recursos marinos varía con el tiempo y depende de dos factores: lascondiciones ambientales y el exceso de pesca. Dice que una combinación de ambos fue lo que casi extinguió las machas.“Hubo un proceso de extracción muy intenso en los noventa que sumado alfenómeno El Niño de 1998 determinó su desaparición”. Según las cifras que élmaneja, para el 2010 ni una sola tonelada de machas ingresó a los puertosperuanos.

Enel caso de la sardina, explica que vive en una eterna disputa por el espacio ylos alimentos con la anchoveta; cuando la anchoveta deja de aparecer –porejemplo, cuando llega El Niño–, la sardina abunda. En El Niño de 1998 la pescade esta especie vivió su último pico. Luego, fue declinando paulatinamente. Sien 1991 se pescaron más de tres millones de toneladas, en el 2010 solo sepescaron 17.

Sueirocree que lo que pasa con la merluza es producto de la sobreexplotación. “Amediados de los 90 se permitió la captura de merluza para hacer harina depescado por hasta 200 mil toneladas al año. Eso marcó un antes y un después.Hoy, la biomasa está en niveles críticos”. Este año, el límite permitido paraextraer esta especie es de solo ocho mil toneladas.

Elinvestigador del Centro para la Sostenibilidad Ambiental de la UniversidadCayetano Heredia también alza su voz de alerta sobre la situación de lacojinova. Su hipótesis es que la biomasa de la cojinova se está reduciendodebido a la degradación del fondo marino, lo que, en su opinión, tambiénestaría afectando a otras especies costeras como el bonito y la lisa.

¿Lasobrepesca y los factores naturales son los únicos responsables de que lapoblación marina disminuya? No. Según Sueiro también influye el consumo. Esintenso el ritmo con el que se multiplican las cebicherías y restaurantes decomida marina en el país. Solo hay que ver la energía con que la gente sevuelca a las cebicherías este verano. La presión del consumo está afectando aesas especies de alta culinaria marina como el lenguado y la corvina. Don JavierWong, está avisado.

Chefscon conciencia

Lidiarcon la presión del consumo no es fácil, y eso lo saben bien los chefs GastónAcurio, Pedro Miguel Schiaffino y otros notables que han asumido las banderasde la pesca sostenible y promueven el respeto a las vedas y el uso de lospescados del día. Por ejemplo, la filial en San Francisco de La Mar, lacebichería de Acurio, suscribió el 2011 el Seafood Wacht, un acuerdo quecompromete a los restaurantes a comercializar solo pescados y mariscos que nose encuentren en situación de riesgo.

Eneste momento hay 20 recursos hidrobiológicos marinos en veda, según datosproporcionados por el Ministerio de la Producción. Las especies más destacadasson el camarón de río (en la vertiente occidental de los Andes, hasta el 31 demarzo), la concha negra (en Tumbes, hasta el 31 de marzo) y el langostino (enTumbes y Piura hasta el 15 de febrero). La principal razón para dictar una vedaes que la especie se esté reproduciendo o la mayoría de sus individuos sean muyjóvenes.

Lasemana pasada, una investigación del Consorcio Internacional de Periodistas deInvestigación (ICIJ) denunció que la población de jurel en Perú y Chile habíadisminuido en un 90% en un lapso de 20 años. Las autoridades chilenascriticaron a los países que no están cumpliendo las medidas de protección deesta especie y Greenpeace acusó directamente al Perú de sobreexplotarla. Hastael cierre de esta edición, el gobierno no se ha pronunciado. Hoy, según JuanCarlos Sueiro, el jurel es la principal especie de consumo en el país. ¿Será lapróxima especie en hacerse extrañar en las mesas peruanas?

Vuelva a pensar en su cadena de suministro

2012-02-01T14:19:00.000-06:00

HAU L. LEE. DIRECTOR DEL FORO GLOBAL DEL STANFORDSUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Esquel,uno de los líderes mundiales en la producción de camisas de algodón de primeracalidad, con casa matriz en Hong Kong, enfrentó un dilema a inicios de los años2000.

Clientesde los sectores minoristas y de vestuario, como Nike y Marks y Spencer, habíancomenzado a preguntarle a la empresa sobre su desempeño ambiental y social.

Loslíderes de Esquel anticipaban que también estarían bajo el escrutinio de otrosclientes, dado que un número creciente de ellos exigía que una mayor proporcióndel algodón de sus camisas se cultivara orgánicamente.

Peroel cultivo requería mucha agua y pesticidas, particularmente en países pobres yde rápido desarrollo donde se cultivaba y procesaba el algodón usado por laempresa.

Apesar de que los ejecutivos deseaban reforzar el serio compromiso que ya teníancon la sostenibilidad social y ambiental, se dieron cuenta de que no podíanexigir que los granjeros redujeran su uso de agua, fertilizante y pesticidas.

Unmandato como ese podría ser catastrófico para los granjeros y sus aldeas. Lamayor parte del algodón provenía de Xinjiang, una árida provincia en Chinanoroccidental que depende principalmente de fuentes subterráneas de agua.

Elmétodo tradicional de riego era la inundación periódica de los campos: unmétodo ineficiente que creaba un terreno fértil para la reproducción deinsectos y plagas, lo que obligaba al uso de una gran cantidad de pesticidas.

Laproductividad también era un problema: un cambio al algodón orgánico podríacausar una caída en el rendimiento de las cosechas de hasta 50%.

Sibien era probable que el aumento en la demanda del algodón orgánicoincrementara los precios, Esquel no podía esperar que aumentaran lo suficientecomo para compensar a los granjeros por la disminución en las cosechas.

Paracomplicar aun más las cosas, la fibra de algodón orgánico es más débil que lade algodón convencional y tiene características físicas distintas.

Entonces,necesitaría un procesamiento adicional, dejaría un porcentaje mayor de desechosde algodón durante la manufactura textil y requeriría tinturas y químicos máscostosos y más dañinos para el medio ambiente que los que se utilizaban con elalgodón convencional.

Todoesto aumentaría los costos y eliminaría algunos de los beneficios verdes delalgodón orgánico.

¿Cómopodría el fabricante de camisas proveer los productos que exigían los clientes,dirigir un negocio ambiental y socialmente responsable en China, y proteger suspropios márgenes de utilidades?

IMPLICANCIASVERDES

Muchascompañías a lo largo de la cadena de suministro se enfrentan al mismo desafío:una acción o exigencia individual que desea conseguir que un negocio sea másverde puede crear una larga serie de consecuencias imprevistas, las que enconjunto disminuyen los beneficios.

Lacreciente presión para dirigir las empresas de una manera sustentable viene devarios “stakeholders”, clientes, accionistas, consejos de administración,empleados, gobiernos y ONG y la mayoría de las corporaciones responden demanera reactiva e inconsistente.

Loque hacen es exigir que sus proveedores empiecen a usar materiales másamigables con el medio ambiente.

Lespiden a los proveedores que trasladen sus operaciones de fabricación a lugaresmás cercanos a sus mercados finales para reducir la huella de carbonorelacionada con el transporte.

Yadaptan sus propias operaciones reemplazando las bombillas comunes y corrientescon lámparas fluorescentes compactas, aumentando el reciclaje de susmateriales, entre otras medidas.

Llamoa estas acciones sustituciones: cambiar un tipo de material, proveedor,localización, paso de producción o modo de transporte por otro.

Sibien cada cambio puede parecer que vale la pena, dichas acciones pueden darcomo resultado mayores costos financieros, sociales o ambientales y conducir acadenas de suministro no sustentables.

Seríamejor que las compañías a lo largo de toda la cadena de suministro asumieran unenfoque holístico hacia la sustentabilidad y buscaran cambios estructurales másamplios que lo que hacen normalmente.

Estospodrían incluir innovaciones radicales en los procesos de producción, eldesarrollo de relaciones, fundamentalmente distintas con sus socios denegocios, que pueden conducir a nuevos modelos de servicio, e incluso lacolaboración con múltiples compañías para crear nuevas estructuras en elsector.

Losmuy publicitados retiros de alimento para mascotas contaminado y los suicidiosde trabajadores en una empresa contratista de productos electrónicos enShenzhen, han obligado a comprender que los “stakeholders” consideran cada vezmás que las corporaciones pueden ser responsabilizadas por las acciones de sussocios a lo largo de la cadena de suministro.

Dadoel tremendo daño ambiental que se está causando en China por el crecimientoexplosivo de las fábricas, las compañías que recurren a proveedores en ese paísdeberían esperar que su conducta o inconducta ambiental sea escudriñada conmayor rigor.

Claramente,el tema de la sustentabilidad añade complejidad y riesgos al ya enorme desafíode gestionar cadenas de suministro globales.

Estosugiere que las compañías necesitan ir tras cambios estructurales mucho másrápidamente. Las medidas que han implementado Esquel, son un buen ejemplos delcambio estructural al cual me refiero.

NUEVAESTRATEGIA

Paragestionar los trade-off entre la sustentabilidad ambiental, la responsabilidadsocial y el desempeño del negocio, Esquel empezó a probar técnicas de cultivo sustentablesen granjas independientes, además de las propias, en Xinjiang.

Tambiénintrodujo distintas técnicas de cosecha. Antes, los granjeros utilizabandefoliantes químicos para inducir la caída de las hojas al suelo de modo talque las máquinas pudieran recolectar fácilmente la cosecha.

Elfabricante de camisas sugirió que, en vez de hacer eso, se usara la recoleccióna mano. Aunque eso implicaría mucho más trabajo en un inicio, daría una cosechamás limpia, ahorrándose la necesidad de tener que quitar polvo e impurezas másadelante en el proceso y reduciría la cantidad de desperdicio.

Además,Esquel cambió su relación proveedor-cliente con los granjeros independientespara que fuera más parecida a una asociación.

Porejemplo, para que los granjeros pudieran invertir en nuevas técnicas, se asociócon el Standard Chartered Bank para proporcionar microfinanciamiento.

Ypara disminuir sus riesgos, realizó los pedidos de algodón cuando era plantadoy garantizó el pago del precio más alto al momento de la cosecha entre unmínimo estipulado por la compañía y el precio prevaleciente en el mercado.

Comoresultado de estos esfuerzos, las cosechas de las granjas orgánicas en Xinjiangque proveen a Esquel aumentaron a más del doble entre el 2005 y el 2007. Hoyson más altas que cualquier granja de algodón en China.

Losingresos de los granjeros han aumentado en 30% desde el 2005.

Yen un momento en que la demanda mundial por el algodón orgánico va en alza,Esquel ha asegurado una provisión mayor y más segura.

Lacompañía también ha mejorado su propia capacidad de manufactura.

Desarrollónuevos procesos de lavado, desmotado y centrifugado de fibra de algodónorgánico; creó tinturas que usaban químicos más verdes que aquellos usados parateñir fibras de algodón convencional y redujo el uso de otros químicos en lamanufactura textil.

Comprendercómo llevar a cabo un cambio estructural y gestionar los “trade-off” puedeparecer una tarea de enormes proporciones, pero no necesariamente debe ser así.Puede abordarse de un modo sistemático.

Laúnica forma en que las compañías pueden reconocer y manejar los “trade-off” oconflictos en sus cadenas de suministro es considerar la sustentabilidad comouna parte integral de sus operaciones.

Deberíantenerla en cuenta junto con otros temas como el inventario, el tiempo de ciclo,la calidad y los costos de materiales, producción y logística.

Parapoder hacer todo esto en su compañía, empiece por hacer un mapa de todas lasoperaciones internas en la cadena de suministro.

Identifiquedónde están los problemas o las oportunidades ambientales y de responsabilidadsocial.

Evalúeformas alternativas de realizar mejoras que podrían requerir un “trade-off“entre los dos tipos de desempeño.

COORDINECON OPERACIONES CONTIGUAS

Amenudo, una operación interna es capaz de lograr por sí misma solo una limitadamejora en sustentabilidad.

Laadopción de un material, componente o tecnología nuevos puede requerir cambiosen unidades contiguas.

Ala inversa, las operaciones de los clientes a menudo restringen el punto hastadonde usted puede modificar las suyas.

Empiecepor coordinar esfuerzos al identificar todas las actividades superpuestas.Después, en un trabajo conjunto con las otras partes, explore las mejoras quepodrían realizar juntos y las barreras que superarían.

Dadoque sus prioridades pueden diferir, los indicadores que sirven para hacerseguimiento del progreso deberán ser lo suficientemente amplios como paracubrir los intereses involucrados en todas las operaciones.

CuandoEsquel aplicó este enfoque, halló que sus unidades operacionales individualesno trabajaban juntas para ser más verdes y, como resultado, habían pasadooportunidades por alto.

¿Es conveniente cocinar en casa?

2012-01-31T05:49:00.000-06:00

Por: Miguel ÁngelFarfán

Comemosmucho o gastamos mucho en alimentos. Antes que la educación, el vestuario o lavivienda, los peruanos usamos la mayor parte de nuestro dinero –y de lejos– encomida. Según el “Estudio nacional del consumidor peruano”, elaborado porArellano Marketing, el 34% del sueldo de los ciudadanos es para comer. No soloeso: tres de cada diez peruanos –en especial de Lima y de los nivelessocioeconómicos A y B– van a un restaurante una o hasta seis veces por semana.Para algunos, comer fuera del hogar es casi una rutina.

Nosorprende entonces que muchos emprendedores vean este negocio como la mejorruta hacia el éxito económico: al año se otorgan casi 11.000 licencias defuncionamiento para empresas de alimentos y bebidas. Es el ‘boom’ de lagastronomía, un suceso que hace tiempo explotó en el país y tiene todavía unfuturo promisorio. De acuerdo con una investigación de Ipsos Apoyo, la primeraopción para salir a divertirse que tienen los adultos jóvenes es ir a comer,con 45% de preferencia.

Estátodo bien: es el desarrollo de una industria. Lo malo viene cuando el gusto seconvierte en un excesivo gasto para el consumidor. Según Gian Gallia, gerentede Márketing y Ventas del Instituto D’Gallia, comer bien y sano en el país escostoso. Además, también es incómodo y genera dependencia: ¿qué hacer unanoche, al llegar a casa, y no encontrar un sitio disponible? Habría que creerlo que dice Gastón Acurio, el mayor apóstol de este ‘boom’. Él dijo en el 2008:“Todos los peruanos somos cocineros en potencia”. Todos podemos preparar unlomo saltado o un ají de gallina. Y quizá, algunas veces, sea más económico.

COCINAPARA UNO

Amis 25 años, no sé cocinar y pertenezco al 2% de la población de Lima que,según Ipsos Apoyo, vive sin compañía. A diario, salvo raras excepciones –ocuando pido un delivery–, como en casa. Soy un ‘single’ que gasta, fácil, el40% de su sueldo en comer. Es seguro que a una familia entera, de cuatro o másintegrantes, le conviene cocinar para sí. ¿Pero para las personas solteras, conun trabajo que absorbe casi todo su día, será la solución?

GianGallia cree que sí. Él vive solo y suele preparar sus alimentos. Además, en laescuela que fundó su padre hay cursos para personas que viven solas o pararecién casadas (allí se enseña a hacer arroz, elaborar milanesas, prepararguisos: lo básico). Lo único complicado, dice, es aprender a leer las recetas,porque siempre están hechas para mínimo cuatro personas. Se necesita una formaespecial de leer esas indicaciones.

Conuna receta de lomo saltado que Gallia colgó en su blog(blogs.elcomercio.pe/cocinapasoapaso) hice un experimento: probé si me salía acuenta preparar el plato. Sé, por un estudio hecho por la Sociedad Peruana deGastronomía (Apega) llamado “El boom de la gastronomía peruana: Su impactoeconómico y social”, que el 38% de los gastos de un restaurante se destina ainsumos. También que un lomo saltado en un buen lugar puede costar más deS/.40. Había que hacer la prueba.

Losingredientes son conocidos: lomo de res, tomates, cebollas rojas, ajíesamarillos, ajo, culantro, papa amarilla, arroz, sillao, aceite, pisco(opcional), sal y pimienta. En un supermercado, el costo de los ingredientes–solo para dos porciones: almuerzo y cena– iba desde S/.17 hasta S/.26, sincontar el aceite, la sal, el pisco, el gas o los utensilios de cocina. Sonproductos que se pueden usar muchas veces y es imposible comprarlos a un tamañoreducido. Definitivamente era un costo menor. Lo malo, está en que el platohabría tenido mejor sabor si lo hubiera hecho un profesional. Aunque eso puedeaprenderse.

APRENDER

Puedesonar banal, pero hasta cocer un huevo necesita una estrategia. Vania Palominoes una joven de 20 años que cursa el séptimo ciclo de Gastronomía en laUniversidad San Ignacio de Loyola. A pesar de que aprendió a cocinar en casa,recién en la universidad conoció las técnicas: cómo hacer los cortes, quéreglas de limpieza seguir, cuáles términos culinarios son básicos para leerrecetas. También le enseñaron cosas que parecen simples pero tienen su método:de qué forma sancochar un huevo, cómo freír la carne para un lomo saltado o porqué no se deben hervir las verduras, sino solo ‘blanquearlas’. Igual le pasó aJair Mendoza. Él tiene 28 años, trabaja en un restaurante y dice que lo que aprendióen Le Cordon Blue le sirve para hacer el plato que sea. En ambos casos,aprender a cocinar fue una decisión profesional y su inversión es alta. A ellale cuesta casi S/.1.500 al mes y a él le costó casi S/.20.000 solo enmatrículas.

Unapersona que quiera aprender para sí misma no necesita estudiar una carrera detres o cinco años. Puede pedirle a alguien que le enseñe o matricularse en unaescuela. En Lima hay cursos libres que cuestan desde S/.100 por sesión (dondeenseñan a hacer cebiches, paellas o sushi, entre otros) hasta cursospersonalizados que duran una semana y valen más de S/.7.000. Es obvio que esuna inversión a largo plazo, que dará beneficios en el futuro. Es también unaforma de mejorar la calidad de vida.

Lomejor de esos cursos es que no necesariamente el alumno debe tenerconocimientos previos. Se enseña desde lo básico y son, en su mayoría,prácticos y demostrativos. También hay teoría, pero sirve básicamente paraaprender a usar la jerga de la cocina: ¿qué es un corte en juliana o un bañoMaría? En los salones lo aprenderá. Una vez que se termina la primera etapa, enla que se enseña a hacer guisos, platos típicos y algunos postres, hay másopciones. En la capital gastronómica de América Latina se pueden recibir cursosde cocina molecular o diferentes tipos de especialidades. Este es el país conuna de las mayores ofertas educativas de cocina, con casi 100 escuelas.

Seis consejos para comprar en remates y promociones

2012-01-30T06:12:00.000-06:00

Todoslos productos tienen la misma garantía que en temporada

Por: Juan CarlosCuadros Guedes

Enlos últimos años, el negocio de las tiendas por departamento ha mostrado uncrecimiento importante. Un resultado que puede ser explicado fundamentalmentepor el crecimiento de las ventas, gracias a los mayores ingresos de laspersonas y a un consumo privado muy dinámico.

Ylos supermercados no se quedan atrás. Este año sus ventas aumentarían en un17%, impulsadas aun por el buen desempeño del consumo privado (4,8% decrecimiento) y de la actividad económica del país (4,9%), según la consultoraMaximixe.

Perolo que atrae más a los compradores son las promociones y descuentos especialesque ofrecen las tiendas con marcada regularidad, sobre todo en los rubros deelectrodomésticos (televisores, lavadoras y refrigeradoras), calzado y vestido.

Compraren rebajas y promociones constituye una buena oportunidad para adquirirdiversos artículos a un precio más bajo, pero conviene seguir una serie depautas para que el gasto sea razonable y beneficioso a nuestro bolsillo.

CONSEJOSPRÁCTICOS

1Elabore un presupuesto y haga una lista de compras. Es primordial estableceruna cantidad de dinero para gastar, según las posibilidades de cada uno, y nosobrepasarla.

Evitelas compras impulsivas y los artículos que no tienen gran utilidad.

*2*Compruebela calidad de los artículos en oferta. No deben tener taras ni defectos.Recuerde que todos los productos tienen la misma garantía que en ventas detemporada.

3No abuse de las tarjetas de crédito. Comprar con ellas tiene sus ventajas, nosdice Marycela Carreras Schroeder, gerenta de Tarjetas de Crédito y Débito deScotiabank Perú. Pero igual debemos establecer un límite razonable en lascompras para luego poder hacer frente a las mensualidades.

4Haga un seguimiento detallado de los precios. Compruebe si efectivamente losvalores del producto son los mismos que durante las ventas de temporada. Reviselos catálogos y evite sorpresas.

Exijalas condiciones de oferta tal y como están anunciadas en el establecimiento oalgún medio de publicidad vigente. No obstante, conviene preguntar en elmomento si la oferta continúa.

Importantees no dejarse llevar por los porcentajes que se anuncian en los letreros yrótulos de las tiendas. Lea mejor las etiquetas. No siempre los precios queaparecen en los carteles coinciden con los de los artículos puestos enexhibición.

5Guarde los comprobantes de pago y la garantía ante un posible cambio,devolución o reclamo por falla. Todos los bienes de consumo nuevos tienen dosaños de garantía, mientras que los de segunda mano vendidos en establecimientoscomerciales tienen, como mínimo, un año.

6Si tiene algún problema con la tienda, por la calidad o funcionamiento de unproducto, reclame. Si no aceptaran sus propuestas y se negaran a efectuarle elcambio del producto o extenderle una nota de crédito, haga uso del libro dereclamaciones.

Reinvéntense antes de tiempo

2012-01-28T05:19:00.000-06:00

Por: Paul Nunes y Tim Breene

¿CUÁNDOES EL MOMENTO INDICADO PARA REINVENTAR SU EMPRESA? ¿CUANDO APARECEN ALGUNASTRABAS PARA EL CRECIMIENTO O MÁS ADELANTE? PARA NUESTROS ESPECIALISTAS, LAREINVENCIÓN DEBE COMENZAR MUCHO ANTES, CUANDO APARECEN LAS PRIMERAS GRIETAS.

Tardeo temprano, todas las empresas, incluso las más exitosas, se quedan sin espaciopara crecer. Enfrentadas a esta realidad poco agradable, están obligadas areinventarse periódicamente.

Lacapacidad de lograr esta difícil proeza, saltar desde la fase de madurez de unnegocio hacia la fase de crecimiento del siguiente, es lo que separa a lasempresas de mayor desempeño de aquellas cuya permanencia en la cima resulta serdemasiado breve.

Laspotenciales consecuencias son funestas para cualquier organización que no seacapaz de reinventarse a tiempo. Como lo demuestran Matthew S. Olson y Derek vanBever en su libro “Stall Points”. Una vez que una compañía tropieza con unestancamiento mayor en su crecimiento, tiene menos de 10% de posibilidades derecuperarse por completo.

Porcierto, esas posibilidades son desalentadoras y explican en gran medida por quédos tercios de las empresas estancadas después son adquiridas, cierran sucapital o son forzadas a declararse en quiebra.

Nofaltan las explicaciones para este estancamiento, desde la incapacidad depermanecer fiel al negocio central (o hacerlo por demasiado tiempo) hastaproblemas con la ejecución, mala interpretación de los gustos de losconsumidores o un foco poco saludable en la escala por la escala misma.

Loque esas teorías tienen en común es la noción de que el estancamiento seproduce a raíz de la incapacidad de reparar lo que está claramente roto en unaempresa.

Luegode haber pasado la mayor parte de una década investigando la naturaleza delalto desempeño en los negocios, nos dimos cuenta de que esas explicacionespasaron por alto algo crucial.

Lascompañías dejan de reinventarse no necesariamente porque les cueste corregir loque está roto, sino más bien porque esperan demasiado tiempo antes de repararlos deteriorados cimientos de la empresa.

Inviertenla mayor parte de su energía en gestionar los contornos de sus operacionesexistentes: la curva financiera en forma de S en la cual las ventas de un nuevoy exitoso producto o servicio se construyen lentamente.

Luegoascienden con rapidez, para finalmente decaer, dejando insuficiente energíapara crear las bases de negocios nuevos y exitosos. Debido a esto, solo lesqueda desesperarse cuando sus principales mercados empiezan a estancarse.

Hemoshallado que las empresas que se reinventan exitosamente tienen unacaracterística en común. Tienden a ampliar su foco más allá de la curva en Sfinanciera y gestionan tres curvas en S ocultas y mucho más cortas, pero devital importancia: hacerle seguimiento a la base de la competencia en susector, renovar sus capacidades y crear una reserva de talento preparado.

Enesencia, hacen lo contrario de lo que dicta la sabiduría convencional yaprenden a enfocarse en reparar aquello que todavía no parece estar roto.

PROYECTARUNA CURVA

Comprometersecon una reinvención antes de que la necesidad salte a la vista no es algo quese dé naturalmente.

Amenudo las cosas se ven de mejor color justo antes de que una empresa inicia sudeclive: los ingresos de los modelos de negocio actuales aumentan, lasutilidades son sólidas y las acciones de la empresa alcanzan altos precios.Pero es ahí exactamente cuando los ejecutivos necesitan actuar.

Muchoantes de que una empresa exitosa alcance su nivel máximo de ingresos, la basede la competencia que la sustentaba expira.

Porejemplo, la competencia en el sector de los teléfonos móviles ha cambiadovarias veces tanto para los fabricantes como para los proveedores de servicio;desde el precio, pasando por la cobertura de las redes, por el valor de losservicios, hasta el diseño, branding y aplicaciones.

Laprimera curva en S oculta registra cómo está cambiando la competencia en unsector.

Quienestienen un alto desempeño ven los cambios en las necesidades de los clientes ycrean la siguiente base de competencia en su sector, incluso mientras explotansus negocios existentes que todavía no han llegado a su punto máximo.

Cuandodesarrollan los productos y servicios que les permiten escalar la curva en Sfinanciera, las empresas de mayor desempeño invariablemente crean capacidadesdistintivas.

Perolo distintivo en cuanto a capacidades como base de la competencia es fugaz, demodo que los ejecutivos deben invertir en desarrollar otras nuevas a fin desaltar a la siguiente curva en S de capacidades.

Sinembargo, es muy frecuente que los ejecutivos solo se percaten de que estánllegando al final de la curva de capacidades cuando el tiempo para desarrollaruna nueva se ha agotado.

Losprincipales actores se concentraron en perfeccionar las operaciones actuales:fue un fabricante de PC que desarrolló las capacidades que se necesitaban paraentregar música digital a millones de consumidores a un precio aceptable.

Lasempresas de mayor desempeño continuamente buscan formas de reinventarse a ellasmismas y a su mercado.

ElCEO de Amazon.com, Jeff Bezos, señala que pueden pasar entre cinco y siete añosantes de que las semillas que plante su empresa crezcan lo suficiente como paratener un impacto significativo en los aspectos económicos del negocio.

Algunas‘semillas’ pueden expandirse más allá de los productos de medios, trabajar convendedores externos y operar internacionalmente.

Esteproceso requiere previsión, compromiso temprano y una fe firme en el poder dela investigación y desarrollo.

Lasempresas a menudo pierden el foco en desarrollar y retener la suficientecantidad de lo que llamamos talento dedicado: personas que poseen tanto las capacidadescomo la disposición para impulsar el crecimiento de nuevos negocios.

Estoes particularmente cierto cuando la empresa se dirige exitosamente a la cumbrepero aún no llega a su punto máximo.

Entales circunstancias, las empresas sienten que las operaciones podrían ser másligeras (a esas alturas, ya van bajando por la curva de aprendizaje) y eficacesporque están bajo presión para aumentar los márgenes.

Reducenpersonal y la inversión en talento, lo cual tiene el efecto perverso de alejarprecisamente a las personas en quienes podrían confiar para ayudarles areinventar la empresa.

Ennuestro estudio, las empresas de mayor desempeño mantienen un compromisoconstante con la creación de talentos.

Algestionar estas curvas ocultas, evidentemente sin perder el foco en elcrecimiento de la curva en S de los ingresos, las empresas de mayor desempeñode nuestro estudio normalmente habían comenzado el proceso de reinvención muchoantes de que sus negocios actuales hubieran empezado a decaer.

La española Zara abre su primera tienda en Perú

2012-01-27T06:11:00.000-06:00

Fuente:EFE

Latienda de moda española Zara, del grupo Inditex, abrió hoy su primer local enPerú, en la lujosa zona del centro comercial Jockey Plaza de Lima.

"Elingreso de Zara al Boulevard Jockey significa un paso importante para el mall yrefuerza el concepto de que el Perú, y en especial Lima, se está convirtiendoen una de las principales capitales de la moda en Latinoamérica", indicó ala emisora Radio Programas del Perú (RPP) la gerente de mercadeo del centrocomercial, Yarina Landa.

Ellocal de Zara, de 1.870 metros cuadrados y que es abastecido por losprincipales centros de distribución de España y Brasil, se ubica en un áreadestinada a 36 selectas tiendas, que fue construida con una inversión de 50millones de dólares.

Zaratiene más de 1.600 locales distribuidos en el mundo y ofrece ropa y accesoriospara mujeres, hombres y niños.

ElJockey Plaza facturó el año pasado 640 millones de dólares y proyectaincrementar sus ventas un 20 % en 2012.

Chilenos controlan la totalidad de las tiendas por departamentos en Colombia

2012-01-26T04:55:00.001-06:00

Ripleyentrará a un negocio que domina Falabella y que es seguida por La Polar.

PorMaría José Tapia B.

Ripleyno sólo ingresará a un mercado donde el crecimiento en las ventas del comerciobordea los dos dígitos, sino que, además, debutará en una plaza donde latotalidad de las tiendas por departamentos están en manos de chilenos.

EnColombia, el desarrollo de ese negocio lleva menos de cinco años, dicen losanalistas de ese país, y hoy el único actor es Falabella, con 11 tiendas,seguido por La Polar, con un local.

"Eldesarrollo de las tiendas por departamentos pasa por retailers chilenos",asegura Jorge Zúñiga, de InterBolsas. Agrega que "empresas colombianas deese estilo no hay ninguna".

Enla misma línea, el analista de Corredores Asociados, Mauricio Hernández,destaca que "competidores directos de Falabella en ese formato no existen(...). La Polar está recién entrando, por lo que no tiene una presenciaimportante", agrega.

Hastaahora el desarrollo del comercio minorista en Colombia ha estado impulsado porlos operadores de hipermercados y supermercados. El actor principal es el Exito-del grupo Casino-, con 42% del mercado y 313 puntos de venta. Le sigueCarrefour con 19% de participación y 77 sucursales.

Losexpertos destacan que los hipermercados se han encargado de incorporar todotipo de productos en su interior, desde alimentos a tecnología. "Elcolombiano prefiere comprar todo en un solo lugar", destaca Hernández.

"Elpaís está aún en un proceso de madurez muy parecido al vivido en Chile, por loque hay que consolidar este modelo de negocios", complementa CarlosEduardo González, de Bolsa y Renta.

Agregaque el ingreso per cápita aún es bajo, por lo cual las personas no tienen unamplio poder adquisitivo como para ir a una tienda por departamentos. De hecho,"el Grupo Exito tiene un carácter más popular", explica Jorge Zúñiga.

Agregaque el comercio minorista formal en Colombia mueve unos US$ 8 mil millonesanuales. Este monto es bastante inferior que los US$ 57 mil millones que transael comercio en Chile. Esto, a pesar de que la población de Colombia, con 46millones de habitantes, supera con creces los 17 millones que tiene Chile,

Además,la fuerte diferencia entre ambos países responde a la alta tasa de comercioinformal existente en Colombia.

Losanalistas explican que este tipo de comercio está asociado a tiendas de barrio,que en conjunto concentran el 52% de las ventas del sector. Dado esteescenario, consideran que existen amplias posibilidades de crecimiento.

Ala fecha los grupos se han centrado netamente en las grandes ciudades y ahoraestán desarrollando formatos express para atacar zonas que tengan menos de unmillón de habitantes e ir así quitándole terreno al comercio más informal.

Poreso, la llegada de Ripley se ve positiva. "Hay mucho espacio para nuevosactores", dice González. Puntualiza que normalmente el debut de losretailers es en Bogotá, aunque esa ciudad ya "está medianamente saturada.Medellín también es una buena opción".

Carrefour se alía con BP para abrir tiendas 'Carrefour Express'

2012-01-25T04:01:00.002-06:00

Fuente:EUROPA PRESS

Carrefour ha firmado un acuerdo para abrirtiendas de conveniencia bajo la marca 'Carrefour Express' en régimen defranquicia en estaciones de servicio BP, una iniciativa con la que ambascompañías pretenden acercar su oferta a las necesidades de sus clientes.

La apertura de la primera tienda ha tenidolugar este martes en San Fernando de Henares (Madrid), según informaron ambascompañías en un comunicado.

El formato de tienda consiste en unaadaptación del modelo de proximidad 'Carrefour Express'. Así, un equipo deambas empresas ha trabajado en la adecuación de este modelo al formato actualde tiendas de conveniencia en las estaciones de servicio.

Esta alianza se suma al acuerdo firmadoentre Carrefour y BP el pasado mes de julio, por el que los clientes del grupode distribución acumulan en el 'cheque ahorro' de las tarjetas Club Carrefour oPass el 3% del importe repostado en las estaciones de servicio BP. La compañíacuenta con más de 660 estaciones en España.

Carrefour gestiona en España 172hipermercados, 115 supermercados Carrefour Market y 42 tiendas de proximidadCarrefour Express. Durante 2011 el grupo ha inaugurado más de 30 centros enrégimen de franquicia en todo el país.

Starbucks apuesta por la cerveza en EU

2012-01-24T13:34:00.001-06:00

Lafirma anunció su nuevo esquema de negocio para Atlanta y el Sur de California afinales de 2012; los comercios también servirán aperitivos, platos pequeños ypanes calientes estilo ‘flatbreads’.

Por: James O’Toole

Unabuena noticia para los amantes de la cerveza: pronto podrán disfrutar suespumosa bebida en tamaño grande, en Starbucks.

Lacadena de cafeterías anunció este lunes que comenzaría a ofrecer cerveza y vinoen algunos locales de Atlanta y el Sur de California a finales de este año, quese suman a las ubicaciones en el área de Chicago que ya habían sido incluidasen la iniciativa.

Starbucksintrodujo la iniciativa en la región noroeste del Pacífico a finales de 2010.

"Mientrasnuestros clientes se trasladan del trabajo al hogar, muchos buscan un lugarcálido y acogedor para relajarse y conectarse con las personas quequieren", declaró Clarice Turner, vicepresidente senior de operaciones deStarbucks en Estados Unidos.

"Estamosmuy contentos con la respuesta de nuestros clientes a la introducción del vino,la cerveza y los alimentos premium en varias de nuestras tiendas en la zonanoroeste del Pacífico, y nos entusiasma ver que la idea se traslada a otrosmercados", indicó el directivo.

El"menú mejorado" en estas ubicaciones también incluirá aperitivos,platos pequeños y panes calientes estilo flatbreads. Los vinos y las cervezasdisponibles "serán seleccionados individualmente para reflejar los gustosy preferencias de la clientela local," explicó la compañía, detalló laempresa.

Clase maestra

2012-01-23T05:00:00.000-06:00

Enlos últimos años, el mercado de útiles escolares se ha vuelto más competitivo.Las marcas tradicionales no solo están diversificando su portafolio, sinotambién adelantando el inicio de la campaña escolar

Por: Claudia Paan

Labúsqueda de un portafolio que complemente su oferta de cuadernos llevó a Norma(ahora Carvajal) a lanzar en el Perú su línea de lápices de colores hace tresaños. Pero algo que quizá la transnacional no esperaba, era que la competenciaen este mercado iba a ser muy dura. No solo se tenían que enfrentar a unafuerte marca tradicional, sino a otros competidores que –como ellos– también seaventuraron a explorar una categoría distinta a la que los dio a conocer.

Asítenemos a Standford, que además de su tradicional línea de cuadernos, tiene unade colores. La marca de las reglas Artesco también entró a esta categoría, asícomo a las de plumones, mochilas y productos preescolares. Este añoFaber-Castell lanza sus blocks artísticos, mientras que Vinifán presenta sulínea de útiles escolares. Y la lista continúa.

¿Quémotiva a estas empresas a dar este salto? Además del crecimiento económico delpaís, Antonio Nakazaki, gerente de ventas de Artesco, explica que esto se debea un crecimiento natural de la empresa y a la oportunidad de satisfacer nichosno atendidos por el mercado.

“Hoyen día todas las marcas tenemos a la incorporación de categorías como unaherramienta de crecimiento y expansión”, comenta.

ParaMiguel Chirinos, gerente comercial de Continental SAC, la ampliación delportafolio de Standford responde además al interés de tener una mayor presenciade marca.

“Haycategorías donde se ha llegado a un techo de crecimiento y no se puede innovarmás. El objetivo es darle a nuestro consumidor de cuadernos una gama completade útiles y que nuestra marca quede en su mente”, señala.

LOSQUE MÁS SABEN

Segúncomenta Jorge Koc, presidente de Tai Loy, la diversificación del portafolio delas marcas tradicionales del mercado está dificultando la entrada de nuevoscompetidores. Y esto no sucede por la preferencia del consumidor final por lasempresas conocidas sino, sobre todo, por la de los libreros.

JorgeRodríguez, gerente de ventas de Faber-Castell, señala que ante una oferta muyvariada, siempre lo conocido inspira mayor seguridad. “Puede ser que uno quieraprobar algo nuevo, pero la seguridad la va a seguir encontrando en lo que yaconoce y sabe que le da buenos resultados”, dice.

Porsu parte, Juan Fernando Correa, gerente general de Hipermercados Tottus,considera que la inclinación por ciertas marcas depende del rubro sobre el cualestemos hablando. “En el caso de libros, por ejemplo, tienes requerimientos yproveedores específicos. Mientras que en las líneas de lápices, lapiceros, elcampo de ingreso es muy abierto”, explica.

Apesar de las dificultades, nuestro mercado de útiles escolares sigue siendoatractivo para las empresas extranjeras.

SegúnEnrique Cappelle-tti, gerente de división Útiles y Papelería de Nutesa,solamente este año han concretado su ingreso al mercado cinco empresasinternacionales de mucho renombre.

Peroasí como muchas empresas abren –comenta Rodríguez–, también muchas cierran.

Lascosas tampoco resultan fáciles para las marcas tradicionales. Además de lanueva competencia en los sectores que lideran, tienen que capturarparticipación en las categorías que aún no han conquistado.

Paraello, Nakazaki comenta que la oferta de calidad fue fundamental, por ejemplo,cuando decidieron competir en el segmento de plumones. Y, según dice, no les haido mal.

Porsu parte, Diego Meiriño, gerente Región Sur de Carvajal Educación, refiere quepara ganar una cuota de participación en el campo de colores tuvieron querebajar los precios.

Entanto, la fórmula de calidad y valor agregado ha sido la estrategia deStandford no solo para mantener su posición en el mercado de cuadernos, sinotambién para tener una mayor presencia en el de colores. Pero Chirinos esconsciente de que, pese a estos esfuerzos, destronar al líder de esta categoríaserá muy difícil.

“Lasmarcas líderes solo son reconocidas por un tipo de producto, no hay marcas quesean líderes en todo”, sostiene.

ADELANTODE CLASES

Lacampaña escolar es para estos productores el momento más importante de todo elaño. De acuerdo con Nakazaki, entre setiembre y marzo se concentra el 60% a 70%de las ventas totales del año.

Peroen los últimos años esta campaña ha sido cada vez más intensa para losdistribuidores y productores. Con el adelanto de clases en los colegios,también la campaña escolar está comenzando más temprano.

JaimeYoshiyama, gerente general de Kuresa, comenta que en los últimos 5 años laventa se ha estado adelantando entre 4 a 6 semanas. “Este adelanto estáhaciendo que los mayoristas y libreros se abastezcan antes y, por ende,nosotros fabriquemos nuestras cintas adhesivas antes”, menciona.

Pero,para Koc lo que más se está adelantando no es la venta al consumidor final,sino la entrega de productos de los fabricantes. ¿Por qué? Cappelletti explicael incremento de la competencia y el querer ser los primeros en ganar losespacios en los puntos de venta están impulsando esto.

Enese sentido, algunos productores están ofreciendo temporadas de preventa paralos libreros. Ese es el caso de Carvajal.

Meiriño,por su parte, explica que los despachos en este período representan un 25% delas ventas de la campaña. Antes eran el 15%.

Pero,¿realmente el adelanto implica mayores ingresos? Rodríguez dice que a nadie lehace gracia apresurar la venta porque significa incurrir en una serie desobrecostos, tanto para el productor como para el distribuidor. Según indica,basta que un productor decida adelantar la campaña, para que el resto tenga queparticipar.

Estoimplica realizar un trabajo logístico impecable, tener más mano de obra,mayores costos de almacén y dar facilidades al librero para pagar. Por ello,Cappelletti señala que atender la campaña escolar cada vez es un negocio másfinanciero que comercial.

“Porser los primeros, algunas veces se ofrecen los productos desde setiembre confechas de pago en febrero y marzo”, indica.

Espor ello que, mientras que los fabricantes quieren sacar la mayor cantidad deproductos en el mayor tiempo posible, los libreros y mayoristas quierenlibrarse del costo de almacenaje.

TIMBREDE SALIDA

Anteeste panorama, ¿qué pasará con el mercado en los próximos años? ¿Ingresarán másparticipantes? ¿Se seguirá adelantando la campaña escolar?

Todoslos ejecutivos consultados prevén que, aunque haya categorías maduras, todavíael mercado tiene mucho por ofrecer. Y, por ende, la competencia será másagresiva.

Lasmarcas tradicionales seguirán ampliando su oferta de productos. Artesco, porejemplo, tiene pensado ingresar al mercado de bolígrafos. Standford, tambiénmira atento a esta categoría.

Faber-Castellcontinuaría explorando el mercado de papelería. Mientras tanto, Carvajalprefiere por el momento seguir enfocándose en las categorías en las que yaestá. Pero no descartan en un futuro ingresar a otros segmentos. Por su parte,Nutesa también quiere seguir concentrándose en sus líneas de productosescolares, de oficina, de manualidades y de papelería fina.

Conla mayor participación del ‘retail’ en la campaña, también podrían venir lasmarcas propias. Por lo pronto Tottus ya dio el primer paso en esta carrera consu línea Office School.

Lacampaña escolar solo se adelantaría un par de semanas más en los próximos años.Sin embargo, en provincias, esta temporada está cada bastante dinámica y, porello, está comenzando más temprano. Ciudades de la costa, como Trujillo, marcanla pauta.

¿Quiénsaldrá con la mejor nota? Esa calificación se la dejaremos al consumidor.

Distribuidoresversus ‘retail’

Hastael 2010, el 90% del mercado de útiles escolares en el país estaba siendo concentradopor las librerías y los mayoristas.

Pero,con el crecimiento en metros cuadrados del ‘retail’, la competencia en elmercado para los mayoristas se ha intensificado.

Lastiendas por departamentos y supermercados están presentando una oferta cada vezmás variada y con mayor tiempo de anticipación.

Losmayoristas, por su parte, siguen apostando por las ferias y el ingreso a nuevosdistritos. Tai Loy, por ejemplo, abrirá 6 tiendas en esta primera parte del añoen la Lima tradicional, su nuevo foco de expansión.

Gasto en cuidado personal subió 10%

2012-01-20T04:30:00.001-06:00

LAMAYOR DISPOSICIÓN DE RECURSOS PERMITE QUE EL CONSUMIDOR NACIONAL BUSQUEPRODUCTOS DE CUIDADO PERSONAL QUE OFREZCAN UNA MAYOR CALIDAD. ESTO HA PERMITIDOA SU VEZ QUE SURJAN NUEVAS LÍNEAS Y QUE OTROS OPERADORES QUIERAN VENIR AL PAÍS.

Por: Darwin Cruz Fiestas

Yano es un secreto que los buenos fundamentos económicos del país han traído comoconsecuencia que el consumidor peruanosea más sofisticado. Eso sedemuestra en el incremento de su gasto en productos de cuidado personal,pues según la empresa de investigación de mercados Kantar Worldpanel, estesubió 10% entre enero y setiembre del 2011 y en la incorporación de másproductos a su canasta de compras.

Deacuerdo con el estudio, el consumidor peruano ha incrementado su nivel de gasto al adquirir productos básicos como elpapel higiénico y pasta dental. Lapoblación femenina gasta más en toallas higiénicas y el consumidor en general destina un poco más de su presupuesto en lacompra de jabones de tocador, acondicionadores, entre otros productos.

Además,ha incorporado en su carrito de comprasproductos como bloqueadores solares, cremas corporales, cremas para peinar yfragancias.

“El incremento del gasto y laadquisición de nuevos productos no solo se explica por una mayor disposición derecursos, sino también la variedad de productos que la industria ofrece.En este crecimiento ha jugado un papelmuy importante el interior del país”, explica Ricardo Oie, investigador deKantar Worldpanel.

PRODUCTO BÁSICO

BlancaQuino Favero, gerenta general de Kimberly-Clark Perú, explica que el mayorgasto registrado el año pasado al adquirir papel higiénico, un productobastante básico en la canasta de cuidado personal, se explica por dos factores:los aumentos de precios que hubo entre setiembre del 2010 y julio del 2011 poralzas en los costos de los insumos y procesos de fabricación del producto que nohabían sido trasladadas en su mayoría al precio de venta, y el valor agregadode los productos, lo cual genera una mejor percepción por parte del público.

“Dos ejemplos de esto son laintroducción al mercado de un papel higiénico de tres hojas que brinda unapercepción de mayor suavidad, a través de nuestra marca Kleenex, y elrelanzamiento de Suave Jumbo (o “verde”, como lo conocen los consumidores),cuya nueva tecnología de micro-tejido, brinda mucho más suavidad”,explica la gerenta general de Kimberly-Clark Perú.

Apesar del incremento del precio, Ricardo Oie afirma que este mayor gastotambién ha obedecido a mayores y mejores promociones en los autoservicios. “Durante el año pasado hemos podidoobservar promociones del tipo lleva tres y paga dos. Esto también haincentivado el consumo”, dice.

Esta misma estrategia de ventas,cuenta Oie, se ha aplicado al expendio de productos de uso básico como la pastadental.

CUESTIÓN ÍNTIMA

Elgasto en el rubro protección femenina también se ha incrementado en concordanciacon el dinamismo que mostró esta categoría –que incluye a las toallas higiénicas, protectores y tampones– a iniciosdel año pasado.

Estose explica, según Blanca Quino, porque hay un segmento de mujeres que no seconforman con productos básicos y buscanbeneficios funcionales superiores, pero también productos que hagan realzar sufemineidad.

Apesar del dinamismo mostrado en esta categoría, en setiembre del 2011 laconsultora CCR dio a conocer, a través de Día_1, que en cuanto a toallashigiénicas la penetración de mercado esde aproximadamente 80,3% en zonas urbanas. En ese entonces Gustavo Kanashiro,gerente de Sancela (empresa que importa la marca Nosotras) precisó que el consumo per cápita de este producto esde menos de 100 unidades al año. La conclusión es que en esta categoría haymucho mercado por atender.

A CUIDAR LA CABEZA

Otrade las características que dan cuenta del dinamismo del sector cuidado personales la siguiente: ahora los consumidoresno solo compran champú, sino también lo complementan con acondicionadores ycremas para peinar.

RicardoOie, de Kantar Worldpanel, dijo que el incremento tanto del gasto como depenetración de mercado de este tipo de productos se debe a que las empresas delsector han diversificado su oferta “yhan lanzado una línea exclusiva para hombres. Antes los hombres usaban el champú que había en la casa, ahora haylíneas como acondicionadores, cremas para peinar y gel pensado en ellos”.

JavierBenavides, gerente de la categoría Belleza y Cuidado Masculino de Procter &Gamble (P&G) Perú, dice que la categoría cuidado del cabello fue muy activadurante el 2011 debido a una mejora en la economía del consumidor y a una mayorcantidad de competidores.

Deacuerdo con el ejecutivo, de todos los productos que integran esta categoría, el champú tiene un 98% de penetración demercado en todo el país, mientras quelos acondicionadores registra una penetración de 40%, siendo Lima el lugardonde su uso está mejor posicionado.

Encuanto a las cremas para peinar, Benavides menciona que el hecho de ofrecer presentaciones en sachet delproducto, ha permitido dinamizar las ventas.

CREMAS Y FRAGANCIAS

Las cremas corporales y fraganciastambién van ganando terreno en cuanto a penetración de mercado.

Unode los productos más dinámicos dentro de la categoría cuidado corporal es el deprotección solar, cuyo mercado ha crecidoen los últimos años a tasas del 20% en valor. Así lo señaló en diciembrepasado Luis Heysen, gerente de Márketing de la filial peruana de Beiersdorf, lacompañía dueña de las marcas Nivea y Eucerín.

Sinembargo, dijo que el uso de losbloqueadores sigue siendo bajo en nuestro país y por eso anunció que laoperación en el Perú evaluaba la posibilidad de lanzar una presentación ensachet.

Encuanto a fragancias, Ricardo Oie describe al mercado como en alza, debido almayor poder adquisitivo de los peruanos “prefierencomprar una fragancia en lugar de un agua de colonia. Se debe anotar que elincremento en este producto se ve en valor, pero no en volumen”, explica.

ÁngelAcevedo, presidente del Comité Peruano de Cosmética e Higiene (Copecoh) de laCámara de Comercio de Lima, afirma que este rubro tiene tanto potencial que hacaptado el interés de dos empresas turcas, que quieren ingresar al Perú con susproductos. “Ellas primero importarán sus marcas y luego pondrán plantas deproducción. Es así como trabajan”, señala Acevedo.

A Kodak se le acabó la película

2012-01-19T10:38:00.000-06:00

Fuente: EL COMERCIO/AGENCIAS

Laicónica empresa fotográfica pasa por su peor momento económico: con una deudade US$6.800 millones tuvo que acogerse a la ley de bancarrota de EE.UU. parareestructurar su negocio. Tras el anuncio, la comercialización de títulos de laempresa se suspendió en Wall Street.

Las cámaras digitales fueron su peorenemigo, pese a que Kodak las creó en 1975.
Tieneactivos por US$5.100 millones y una deuda de US$6.800 millones

Conalrededor de 131 años de historia en sus espaldas, Eastman Kodak, la compañíaícono en el mundo de la fotografía, pidió ayer acogerse al capítulo 11 de laLey de Bancarrotas de EE.UU. para reestructurar su negocio y tratar así de miraral futuro, donde vislumbra algo de esperanza en la venta de impresoras.

“Kodakestá dando un importante paso para permitir que la empresa complete sutransformación”, dijo el presidente y consejero delegado de la histórica firma,el español Antonio Pérez, quien aseguró que la compañía “ya ha salido de maneraeficiente de algunas de sus operaciones tradicionales”.

Laempresa, que ha negociado créditos por US$950 millones con Citigroup,“considera que tiene liquidez suficiente para operar su actividad bajo elcapítulo 11 y proveer productos y servicios a sus clientes como habitualmente”,indicó el grupo en un comunicado.

Esasalida ha supuesto desde el 2003 el cierre de más de una decena de plantas, uncentenar de laboratorios y casi 50.000 despidos, pero según el máximoresponsable de Kodak este proceso supondrá “completar la transformación alsolventar aún más la estructura de costos”.

Conunos activos de US$5.100 millones y una deuda que asciende a US$6.800 millones,la compañía fundada por George Eastman se ha visto obligada a declararse ensuspensión de pagos después de haber anotado tres ejercicios fiscales consecutivosde pérdidas.

Ennoviembre pasado, la firma reveló que registró unas pérdidas de US$647 millonesen los primeros nueve meses del 2011, siete veces más que en el mismo períododel 2010.

MALAREACCIÓN

Laempresa entró en declive por el advenimiento de la tecnología digital, a pesarde que estuvo vinculada a muchas de las invenciones detrás de estas nuevastecnologías.

Kodaklanzó en 1975 la que se considera como la primera cámara digital, una caja enblanco y negro del tamaño de una tostadora.

Perocuando sobrevino la era digital, el fabricante de la legendaria películaKodachrome fue dejado atrás por sus competidores, especialmente los asiáticos.

Enun intento por remodelar su negocio, Kodak comenzó en la década de los 90 ainvertir en el desarrollo de una tecnología para digitalizar imágenes que seutiliza en muchos de los teléfonos móviles de hoy, pero las dificultades que haatravesado en el último año para vender más de 1.100 de esas patentes hanllevado finalmente a la compañía a declararse en suspensión de pagos.

Precisamentepor la defensa de esa tecnología, la firma se embarcó durante el año pasado enuna batalla legal contra Apple, Research In Motion (RIM) y HTC, a los que acusade haber violado sus patentes para previsualizar imágenes en sus teléfonosmóviles.

Dos retailers chilenos se sitúan entre los tres más grandes de la región

2012-01-18T05:04:00.000-06:00

Cencosudy Falabella son segundo y tercer actor de ranking elaborado por Deloitte, quelidera la brasileña Pão de Açúcar.

Por María José Tapia B.

Laindustria del retail local continúa ganando terreno a nivel mundial. Pese a queChile es un mercado pequeño frente a otros países de América Latina, porprimera vez dos empresas de bandera -Cencosud y Falabella- se posicionarondentro de las tres más importantes de la región, según el estudio Global Powersof Retailing 2012, elaborado por la consultora Deloitte.

Esteranking ordena a las 250 compañías más grandes del mundo según las ventasalcanzadas durante el año fiscal de Estados Unidos, que va de junio de 2010 amayo de 2011.

Dentrode las top 10 regionales, Cencosud -holding controlado por Horst Paulmann- semantuvo en la segunda posición al igual que el año pasado, tras anotar ingresospor US$ 11.791 millones.

Falabella-controlada por las familias Solari y Del Río- fue la gran sorpresa. Mientrasen 2010, la compañía ocupaba la quinta posición, ahora se ubicó en el tercerlugar, con ventas por US$ 7.473 millones.

Falabellasubió por un "fuerte crecimiento, de dos dígitos", dice el informe.La firma elevó en 32% sus ventas. En 2010 había obtenido ingresos por US$ 5.644millones.

SegúnJesús Sauto, de Deloitte Chile, el alza en posiciones de Falabella responde a"la estrategia de internacionalización, a su agre- sivo plan de duplicarsu superficie de ventas y a márgenes bastante favorables".

Otrode los argumentos dice relación con que la líder regional -el Grupo Pão deAçúcar- adquirió el año pasado Casas Bahía, que hasta el 2010 ostentaba eltercer lugar y que tras la operación fue retirada del ranking.

Ademásdel buen desempeño a nivel regional, ambas compañías nacionales se ubicarondentro del ranking de las 50 empresas de más rápido crecimiento a nivelmundial. Falabella subió del lugar 37 al 32, tras anotar un crecimiento enventas de 14,8% entre 2005 y 2010. Cencosud, en tanto, bajó de la posición seisal lugar 16%, con un incremento de ingresos en los últimos cinco años de 20,2%.

Ellíder en esta categoría fue la alemana Westfarmers Limited, con una expansiónde 62,3%.

Walmart,top global

Anivel mundial, Walmart continuó liderando el ranking, como el principalretailer alrededor del orbe. La compañía alcanzó ventas por US$ 418.952millones, anotando una gran diferencia con su seguidor más cercano, Carrefour,que obtuvo ingresos por US$ 119.642 millones.

Eltercer lugar fue para Tesco (Reino Unido), con ventas por US$ 92.171 millones.

Laprimera empresa de la región se ubicó recién en el número 45 y correspondió ala brasileña Grupo Pão de Açúcar, que anotó ingresos por US$ 18.318 millones.

Enla evaluación global, Cencosud se ubicó en la posición 78, tras subir 12puestos desde el ranking anterior. Falabella escaló 23 posiciones, desde ellugar 150 al 127.

Deltotal de firmas que constituyen el ranking, 32,4% de los retailers son deEstados Unidos; 16,4% de Europa, y 15% de Japón. Sólo 4% provino deLatinoamérica. Igual participación alcanzó la región en la evaluación anterior.

Nuevosretailers

Elranking latinoamericano tuvo, por primera vez, a una empresa no perteneciente aMéxico, Brasil y Chile. Se trata de Signet Jewelers, una firma proveniente deBermuda, dedicada a la fabricación y comercialización de joyas y que entró enel décimo lugar.

Alzaen ventas

Los250 principales retailers del mundo incrementaron sus ventas en 5,3%, encomparación con el 1,3% del informe de 2011, hasta los US$ 3.904.747 millones.Más del 80% de los top 250 vieron incrementadas sus ventas en este informe.

Crecimientovía adquisiciones

Enlas 50 empresas con mayor crecimiento -donde están Falabella y Cencosud-, laprincipal vía de expansión fueron las adquisiciones. Las empresas que entran aeste sub ranking vieron crecer sus ventas 14,6% sobre 2010.

Las industrias por dentro

2012-01-17T07:31:00.000-06:00

UNEMPRESARIO SIEMPRE DEBE MANTENER LA CURIOSIDAD POR SABER EL LADO OCULTO DE LOSNEGOCIOS. AQUÍ CINCO PELÍCULAS QUE TRATAN DIVERSOS TEMAS.

Fuente: Mi Empresa

“FOODINC.”

2008

¿Quées lo que comemos? Esta película de Robert Kenner, nominada al Óscar, trata demostrar cómo la industria de alimentos está en manos de un puñado demultinacionales que controlan biológicamente la producción de carne, vegetalesy cereales. Y este control es tan estricto que los agricultores que brindanservicios a estas empresas no pueden usar más que las semillas genéticamentemodificadas que les son entregadas, pues se verían en medio de un gran líolegal. Lo mismo ocurre con los pollos que son criados para que sus músculoscrezcan en menor tiempo aunque su cuerpo no esté preparado para eso. “Lascompañías no quieren que la gente sepa la verdad sobre lo que come, porque silo supiese, no comería”, dijo Eric Schlosser, productor del filme.

“WAL-MART: THE HIGH COST OF LOW PRICE”

(2005)

“Wal-Mart”es la muestra del peor comportamiento corporativo. “Pero no solo se trata deWal-Mart, estos temas nos afectan a todos alrededor del mundo”, dijo eldirector Robert Greenwald tras el estreno de su película. Este es un documentalde denuncia y recoge diversos testimonios para exponer las precariascondiciones de trabajo del gigante de los supermercados en el mundo: sueldosmínimos, una política antisindical y una cobertura de salud inadecuada.

Eldirector expone la estrategia de negocio de Wal-Mart para ganar mercadosofreciendo productos a bajo precio. Precios con los que no pueden llegar acompetir pequeños negocios que terminan quebrando. El monstruo los devora.

Wal-Martsacó un comunicado y dijo que el documental era “un video de propaganda, puro ysimple”.

“THE GREATEST MOVIE EVER SOLD”

(2011)

MorganSpurlock es un joven director que se hizo conocido en el mundo del cine cuandofilmó “Super size me”, un documental sobre los efectos de la comida rápida enla salud. Para demostrar esas consecuencias, él mismo fue el conejillo deindias, pues se alimentó durante un mes solo con combos de McDonald’s.

Supelícula “The greatest movie ever sold” trata sobre la inversión publicitariaen la industria del cine y la televisión, a través del ‘product placement’:hacer que una marca aparezca de pronto enfocada en la escena de una película.Spurlock encarga estudios de mercado, arma focus group y se reúne conejecutivos de diversas compañías para venderles la idea de lo que estáfilmando: una película sobre la publicidad que cuenta cómo logró financiarsesolo con publicidad.

Spurlockse pregunta qué tanto ha invadido la publicidad la vida de la gente.

“THESEPTEMBER ISSUE”

(2009)

“Vogue”es la revista de modas con mayor prestigio en el mundo. El director R.J. Cutlerse propuso contar en este documental cómo fue todo el proceso de creación delejemplar de setiembre del 2007, que tuvo 840 páginas y pesó 2,7 kilos.

Eldocumental se centra en los diversas tareas que debe cumplir cada uno de losequipos para el cierre de edición de “Vogue” y en el trabajo de Ana Wintour,directora de la revista y uno de los personajes más temidos e influyentes de laindustria de la moda. Ella puede decidir qué diseñador merece que el mundoconozca su trabajo o decirle al mismísimo Mario Testino que no le gustan susfotos. Pero puede ceder luego de una disputa solo ante Grace Coddington, ladirectora creativa de la revista.

Estees el detrás de cámaras de cómo funciona una empresa editorial y de cómo tratarcon el más problemático de los jefes.

“THECORPORATION”

(2003)

¿Sonlas corporaciones entidades sin una conciencia moral? ¿Su objetivo es ganardinero a toda costa? ¿Cuál será el futuro de estas empresas globales cada vezmás dominantes? Estas son las preguntas que se hacen los directores de estapelícula, Mark Achbar y Jennifer Abbott.

Enuna hora se analizan diversos casos partiendo de la premisa que la únicaobligación de las empresas es obtener beneficios para sus dueños. Todo lo demáses secundario: los sueldos de sus trabajadores, el medio ambiente, el consumidor.

Eldocumental busca encontrar la razón por la que hoy existen empresas que son másgrandes que muchos gobiernos y además analiza la salud mental de lascorporaciones con los mismos criterios que utiliza la psiquiatría en losindividuos.

Negocio rápido

2012-01-16T03:57:00.001-06:00

Elpotencial de crecimiento en el segmento de fast food ha atraído a giganteslocales como el grupo Interbank y a la española Telepizza, mientras losoperadores acomodan sus fichas para calentar el sector

Por: Alejandra Costa

Apenasse lanzó la propuesta de crear un impuesto a la comida chatarra, la primeraimagen que se le vino a la cabeza a todos fue una hamburguesa, pizza o un polloa la brasa.

Mientrascontinúa el debate sobre el tributo que cambiaría las reglas de juego delsector, lo que sí queda claro es que el segmento de comida rápida –categoríaque se cruza, pero no constituye en sí misma comida chatarra– es un banqueteque ya ha abierto el apetito de grandes grupos locales e internacionales, quecalientan las brasas para un 2012 candente.

Laadquisición de Bembos por parte del grupo Interbank en marzo del 2011, fue solosu primer paso. Día_1 reveló que estaba trabajando en una cadena de pollos a labrasa, lo cual demuestra cuán atractivo resulta el crecimiento de estacategoría, fundamentado en el menor tiempo que tenemos para cocinar y comer.

Segúnfuentes del sector, la pollería de Interbank sería lanzada antes de fin de año,pero aún se mantiene en reserva tanto la marca como el segmento al queapuntarán.

Laapuesta por esta categoría no es a ciegas. Según un estudio de ArellanoMarketing del 2011, consultado sobre a qué tipo de lugares acostumbra ir acomer regularmente, un abrumador 62,3% de 5.000 encuestados en 14 ciudadesprefiere comer un pollo dorado con papas fritas.

JuanMiguel Galeas, gerente comercial corporativo del grupo Roky’s –que se disputael liderazgo en el segmento con Norky’s– señala que lo más lógico sería que elholding apunte a los segmentos B, C y D, fiel a su reconocida vocación de apoyarseen el crecimiento de la llamada nueva clase media.

“Aunquees el mismo segmento que en el que actuamos nosotros, no creemos que su llegadavaya a quitarnos participación, porque el mercado alcanza para todos. Igual nosestamos informando, pero no estamos modificando nuestra estrategia. En lo quesí van a tener una ventaja es en conseguir ubicaciones estratégicas, tantodentro como fuera de los centros comerciales”, comenta.

Yes que, además del mayor financiamiento, la cadena tendría acceso al privilegiadobanco de espacios que mantiene el grupo, gracias a empresas como Real Plaza yla inmobiliaria Urbi Propiedades.

RicardoCueva, director de Ipsos Apoyo, coincide en la orientación que tendría la nuevacadena. “La gran expansión y el gran mercado no está en la clase media alta,sino en los segmentos B2, C y D. La reconfiguración de la nueva clase mediamarcará la tendencia en comida rápida, como ya lo está haciendo en otrosmercados”, explica.

Galeascalcula que se venden S/.1.800 millones al año en pollos a la brasa y calculanabrir este año al menos ocho locales.

Cuevaconsidera que el efecto que tendrá su ingreso es que se consolide la categoríacon tres competidores de peso (Norky’s, Roky’s y el nuevo formato), proceso enel que las pollerías aisladas perderían ante la fortaleza de las marcas, en unproceso similar al que enfrentaron las ahora casi extintas farmacias de barrio.

“Sepuede inferir que tendrán la misma agresividad para invadir provincias que hanmostrado Plaza Vea y los centros comerciales Real Plaza”, opina LilianaAlvarado, directora del Área de Márketing de la Escuela de Postgrado de la UPC.

Aese segmento también apunta el grupo Wu, dueño de la cadena Pardo’s Chicken,que lanzó el año pasado la cadena Planet Chicken, en cuyos platos se combinanclásicos como el arroz chaufa, los tallarines verdes y el pollo a la brasa.

Parael 2013 prepara un nuevo formato cuyo foco también será esa clase media. “Esteaño abriremos dos nuevos Planet Chicken, por US$250 mil cada uno y seguiremoscreciendo en Pardo’s Chicken, pasando de los 24 locales del 2011 hasta losentre 28 y 29 este año, con una inversión de hasta US$300 mil por local”,detalla Arnold Wu, su gerente general.

LIDERAZGOCROCANTE

Enlas propuestas de comida rápida más ajustadas a la definición convencional (sepaga antes de recibir la comida), cuyas ventas crecieron por encima del 10% elaño pasado según Cueva, el líder indiscutible es KFC, operado por el giganteDelosi. La empresa posee un portafolio de marcas que incluyen Pizza Hut, BurgerKing, Starbucks y Chili’s. Pero todo podría cambiar. Interbank está trayendoeste año al Perú Popeyes, la franquicia estadounidense de pollo frito quecompite de igual a igual con KFC en EE.UU.

“Laagresividad de Interbank va a obligar a Delosi, que se ha concentrado enaperturas de Starbucks y Pinkberry, a dedicarle más recursos a mantener elcrecimiento de KFC y no perder participación en el mercado”, indica Alvarado.

“Eseenfrentamiento va a ser muy interesante porque son dos grupos con muchaliquidez y acceso a espacios comerciales”, agrega.

LAPUERTA DEL HORNO

Perono solo el mercado de pollos está movido. Hace seis meses, la españolaTelepizza hizo un silencioso pero agresivo ingreso al país.

Lacadena, que se disputa con Domino’s, Papa John’s y Pizza Hut el liderazgo porel mayor número de pizzerías en el mundo, ha abierto ocho locales en Lima yprevé reunir 20 hacia fin de año.“En Chile y Colombia solo nosotros tenemos 100locales, así que hay mucho espacio por crecer”, señala Germán Mayorga, gerentegeneral de la cadena en el Perú.

“Losestudios confirmaron algo que ya intuíamos, que se trata de un mercado con granpotencial, una perspectiva que irá incrementándose en los próximos años. En losúltimos años han ingresado 10 marcas de referencia, lo cual demuestra que elmercado peruano está abierto”, indica.

Enlos próximos cinco años, la española prevé reunir al menos 50 puntos de ventaen Lima y provincias –con una inversión de US$200 mil por local, en promedio–,apuntando a llegar al nivel de Chile y Colombia en el mediano plazo.

Perola mira de Interbank también ha estado en esta categoría. Día_1 conoció que elholding de CRP tentó adquirir una cadena local –que también habría estado a puntode ser adquirida por la española Telepizza– y la operación local de unafranquicia norteamericana para completar el mix de comida rápida, pero decidióconcentrarse por el momento en sus dos lanzamientos.

Sinembargo, la presencia de Telepizza en los patios de comida de los Real Plaza deChorrillos y Pro, podría hacer pensar que se apoyarán en esa marca paracompetir con la ubicua Delosi.

¿Haciadónde apunta el sector? Una tendencia clara es incorporar opciones mássaludables en los menús. Luis Raganato, director general de Arcos Dorados,franquicia de McDonald´s en el Perú, destaca que se ha reducido el tenor desodio en todos los sánguches del menú principal, sin variar el sabor, además deincluir una porción de frutas en la Cajita Feliz.

SegúnAlvarado, también veremos innovaciones en formatos por grupos locales, en lalínea de lo avanzado por China Wok con Montao y Otto Kunz, con Otto Grill.

Labandeja está servida.

Nombre ideal

2012-01-14T11:40:00.000-06:00

QUIZÁLA DECISIÓN MÁS IMPORTANTE PARA UN PADRE SEA CÓMO NOMBRA A SU HIJO. PASA IGUALCON UN EMPRESARIO: ¿QUÉ PALABRAS DEBE ESCOGER PARA DENOMINAR A SU MARCA? CON LACREATIVIDAD NO BASTA, TAMBIÉN SE REQUIERE INVESTIGACIONES DE MERCADO

Por: Miguel Ángel Farfán

Labúsqueda del nombre había sido una tarea exhaustiva y no había dado buenosresultados. Luego de escuchar las mil alternativas que recitó el publicista,quien hablaba como una máquina expendedora de palabras, Alberto Thiesen dijo:“Necesitamos otra cosa. Estoy poniendo todo mi dinero en esto. Estos cereales,o rayan, o rayan”. Según Ximena Vega, vicepresidenta regional de MayoPublicidad y narradora de esta anécdota, en ese momento supieron –el empresarioy su colaborador– que esa expresión popular, usada para referirse al éxito enlos negocios, era ideal para la marca. Y así la llamaron: cereales O’Rayan. Lamarca fue tan exitosa que luego, en el 2006, la compañía Molitalia la compró.Pero esa es otra historia. De lo que se trata ahora es de saber cómo a unempresario –a usted o a Steve Jobs, el fundador de Apple– se le apareció lapalabra o palabras para denominar a su producto. El filósofo alemán MartinHeidegger se preguntó hace muchos años: “¿Cómo puede el que busca, dar nombre alo que busca todavía?”. Cuando una persona está empezando un negocio, aún notiene completo conocimiento del mercado, está iniciando un camino que puede serde éxito o fracaso. ¿De qué forma llamar a eso que recién nace?

PALABRASQUE VALEN

Losexpertos en márketing recomiendan que lo mejor es invertir, pagarle a unaagencia que defina el nombre que represente al producto. “La marca no esresultado de la inspiración sino de un proceso científico”, dice FernandoZelada, director técnico de la consultora Mercadeando. En su vida, él le hapuesto nombre a treinta productos y ha armado un archivo fotográfico de casi3.000 casos, donde se ven nombres increíbles, como: Empresa de TransportesApocalipsis (puesta así por las creencias religiosas del fundador) o gel Mocode Gorila (por una expresión ecuatoriana para referirse a ese cosmético). En elPerú, el estudio de validación o de factibilidad de marca puede costar desdeUS$2.000 hasta varios cientos de miles de dólares. “Depende del presupuesto,pero casi siempre es costoso. No está mal que el emprendedor crea en sí mismo,pero también necesita retroalimentación y para eso debe pagar”, dice EmilioGarcía, profesor de Estrategia Empresarial en la Universidad del Pacífico.

SegúnXimena Vega, el trabajo se hace así: el publicista recibe un ‘brief’ de laempresa, donde se explica su propuesta y rubro. El documento también contienelos nombres de las otras marcas del mercado: ¿Quiere diferenciarse o parecersea la competencia? Con esa información, se comienzan a lanzar propuestas entreun equipo de creativos (se hace ‘brainstorming’ o lluvia de ideas). Elresultado es una lista con, por lo menos, cincuenta opciones. En esta parte,dice Zelada, se hace pruebas con los consumidores. Se les pregunta: ¿A qué lesuena este nombre? ¿Qué le provoca? ¿Le gusta? El resultado sirve para eliminara los que no guardan relación con lo que quiere proyectar la empresa. A losnombres que quedan, cuatro o cinco, se les hace pruebas de sonido (en spots) yde imagen (con el diseño de logotipos).

VOZPROPIA

Dosde las marcas más conocidas del planeta, Coca-Cola y Apple, fueron creadascuando ni siquiera existía el ‘namig’ o el oficio del nombrador. “[Antes] no sele daba importancia a los nombres, ni siquiera había presupuesto para eso. Parala etiqueta sí, y para el logotipo, y para el márketing y la publicidad, peroel nombre era lo de menos”, dijo, en una entrevista a “El País” en el 2006, elespañol Fernando Beltrán, famoso por bautizar varios productos en Europa.Coca-Cola fue creada por el diseñador Frank Robinson y no por el fundador JohnS. Penberton. Apple fue un invento de Steve Jobs y su origen tiene variasversiones: pudo ser en honor a Apple Records, la compañía discográfica de TheBeatles; o por ser el símbolo de la tentación (apple significa manzana). Comosea, no hubo una agencia detrás de su nacimiento. Y quizá, como dice XimenaVega, en algunos casos la intuición del empresario funcione mejor. “La cábala,la carga emocional y la experiencia del fundador pueden ser efectivos, aunqueno siempre”, dice la publicista con 17 años de experiencia.

Enel país, según el libro “Ampay Perú”, los nombres de bodegas más comunes sonMary y July. Y hay miles de restaurantes que han sido bautizados como elRinconcito Ayacuchano (o norteño, o puneño, etc.) o La Casa del… o La Posadadel… También abundan los empresarios que usaron sus nombres o apellidos –o losnombres y apellidos de alguno de sus familiares– para crear su marca. Unopodría creer que ese tipo de homenajes o nombres populares funcionan. Y hastapuede que sí. Pero hay ciertos atributos, según los expertos, que deben tenerlas marcas.

LASCUALIDADES

ParaXimena Vega, el nombre debe tener dos características sencillas: “Debe remitira la categoría del producto y a su propuesta comercial y debe ser fácil depronunciar”, aconseja. No necesariamente, agrega, deben ser palabras yaexistentes. Se pueden crear términos, fabricar neologismos. “La creatividad notiene límites”, dice Vega. “Se debe explotar el mejor atributo en la marca”,dice Emilio García. En esta lista de consejos finales, Fernando Zelada tambiénaporta. Y recomienda: la marca tiene que ser corta –y cita el ejemplo delrestaurante que cambió su nombre de Thank Goodness It’s Friday a Friday’s–,pronunciable (no como la cooperativa Coopafsci), decir o promover algo, y estarenfocada en su público (no es novedad, pero hay que decirlo: las mujeres nopiensan igual que los hombres, ni los adolescentes como los ancianos).

Elingenio, por último, nunca puede faltar en el bautizo de su marca. En el Perúhay casos impresionantes. Por ejemplo: restaurante La última cena, centro delavado de carros Rápidos y Brillosos, chifa Pontupé, copias La Nítida,vidriería No te rajes, licorería Mar de Copas y funeraria Te sigo esperando.Fuera de causar gracia, dan una muestra de la creatividad popular. Quefuncionen o no, depende más que solo del nombre. La publicidad y el trato alcliente, son fundamentales. Pero estas divertidas marcas tienen un atributocomún al que siempre debe aspirar un nombre: son fáciles de recordar. Lo peorque le puede pasar a una empresa, es pasar al olvido. No lo olvide.